Uspješna praksa rada na daljinu - Luka Abrus, Five

Tanja Pureta: Dobar dan! Dobro došli u emisiju Psihologija uspjeha na radiju PoslovniFM. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog, a moj današnji gost je Luka Abrus, direktor organizacije Five. Luka, dobrodošli!

Luka Abrus: Hvala!

Tanja Pureta: Za početak, jako je važno da spomenem kontekst zašto je Luka gost u emisiji. Luka ima toliko uspjeha iza sebe i toliko je jedan renesansni čovjek u smislu raznih interesa. Zbog toga vjerujem da će mnogi poduzetnici, poslovni ljudi, a i ljudi općenito, imati priliku čuti puno zanimljivih i korisnih uvida do kojih je Luka došao. A kad Vas pozovemo u emisiju za 20 godina, vjerujem da će to biti još više i još bogatije. Međutim, neposredni povod je da je poduzeće Five u trećem kvartalu ove godine ostvarilo najbolji rezultat u povijesti. Rečeno je da ako se takav rast nastavi u 2020., mogli bi godinu zaključiti s prihodom većim od $15.000.000,00 iako početak godine nije tako izgledao. Koja je tajna uspjeha?

Luka Abrus: Hvala na ovom uvodu! I ja bih volio misliti da su naši uspjesi tek pred nama. U mojoj prijašnjoj karijeri bio sam zaposlen u Microsoftu. Tamo se često govorila jedna fraza koja glasi: „Heroes back to zeroes!“ Na kraju svake godine sve što smo napravili se resetira, opet smo na početku, svi smo na nuli. Moramo napraviti sve novo i to me nekako super mantra i sve to super. Tako ja i moj partneri s kojima radim u Fiveu osjećamo da svake godine okrećemo novi list, idemo ispočetka i razmišljamo što sve tek moramo napraviti. Tako da ima još stvari ispred nas, nadam se.

Uspjeh Fivea i korona kriza

Tanja Pureta: Imat ćemo što pričati za 20 godina.

Luka Abrus: Vjerojatno ćemo pričati o istim temama i za 20 godina. A što se tiče Fivea ove godine početak godine izgleda odlično. Napravili smo stvarno fenomenalne stvari u New Yorku gdje smo prošle godine napravili dosta investicija u taj tim. Promijenili smo strategiju 2019., planirali smo da se to u 2020. materijalizira i vidimo plodove tih odluka. Naravno, tad se u trećem mjesecu dogodila korona. Mi smo u tom trenutku sabili redove, komunicirali ljudima da neće biti otkaza ili smanjenja plaća. Nakon toga smo radili planove što ako pad prihoda bude 20, 50 ili 70%. Koji su nam scenariji? Što ćemo tada?

Tanja Pureta: Najcrnji, najsvjetliji scenarij.

Luka Abrus: Najcrnji i najsvjetliji, da. Mislim da ovaj scenarij sa 70% pada čak nismo razrađivali. Rekli smo O.K. to je sad stvarno najgore i ne znam što možemo napraviti. Više smo se fokusirali na scenarije s 20 i 50% pada i što ćemo u toj situaciji napraviti. U početku smo izbjegli zamke organizacijskog dizajna i dobro postavili temeljni organizacijski dizajn. Bilo je bitno da naši ljudi znaju da nećemo dozvoliti da se itko osjeti ignorirano niti da materijalno osjeti tu krizu. Odnosno, nismo razmišljali niti o otkazima niti o smanjenju plaća. To nam je bila glavna komunikacija. Tako su prošli ožujak i travanj. No, bilo je tu otkazivanja narudžbi klijenata. Tri veća klijenta su drastično smanjivala narudžbe.

Žanješ što siješ

Međutim, paralelno sa svim tim se počeo događati rast u odnosu na 2019. stvari koje smo tad nekako posijali. Već u svibnju smo zaključili: „Ovo nije tako loše, stvari izgledaju odlično.“, organizacijski dizajn rezultirao je smanjenjem dugoročnih problema. Onda se dogodio treći sada već i četvrti kvartal koji rastu. Tako da će nam ova godina završiti s oko 30% više prometa nego prošla, a to prilično odgovara onom što smo planirali za 2019. i 2020. Nekako sad gledam da nije bilo većih padova klijenata koji su industrijama bile pogođene npr. hotelska industrija, industrija zapošljavanja, sve one industrije koje su se malo smanjile proljetos, da bi taj rast bio i puno veći. Stvarno ne možemo biti nezadovoljni. To je plod toga što smo 2019. drastično promijenili strategiju, uključujući to da smo s klijentima htjeli više raditi na strateškoj razini. Promijenili smo organizacijski dizajn kojeg smo provodili do tada. Zaposlili smo vrlo iskusne senior ljude u New Yorku, uključili smo ih u timove i krenuli s njima. Već krajem 2019. se vidjelo da to stvarno donosi neke rezultate i očekivali smo da će se tako nastaviti i u 2020. Tako i jest, na svu sreću.

Tanja Pureta: Odlično! Vrijedi ona poslovica da čovjek treba sijati za budućnost i onda se to u krizi pokaže kao dobitna kombinacija.

Luka Abrus: Apsolutno! Nama je ova 2020. godina uspješna, ne zato što sad puno radimo, nego zašto smo prošle godine napravili određene poteze i postavili prikladan organizacijski dizajn.

Neizvjesnost u krizi

Tanja Pureta: Savršeno! Ono što je zanimljivo iz ovoga što ste rekli je da kada je došla korona, sve izgledalo vrlo neizvjesno. Važni klijenti smanjuju ili otkazuju narudžbe, a to se događalo svim poduzetnicima. I vi stanete pred ljude, kažete: „Ljudi, vama se ništa neće dogoditi u materijalnom smislu riječi“. Odnosno, nitko neće dobiti otkaz, nikome neće biti smanjenja plaća. A unutar vas kao poduzetnika se događa potop u smislu: „Ne znam što obećavam, ne znam što se događa.“ Isto tako vas sigurno trese šok, nevjerica, neizvjesnost, ne znate kako biste stvorili stabilan organizacijski dizajn. Kako pronaći „tri čiste“, odnosno stati pred njih i motivirano, uvjereno i inspirativno reći to što ste rekli?

Luka Abrus: Zato što nije bio baš neki potop u nama u tom trenutku. Mislim, nije se nama ništa strašno u tom trenutku dogodilo. Na kraju dana, zdravi smo, relativno smo mladi. Pa i da sve sutra propadne, O.K., bilo je dobro. Uživali smo i nije smak svijeta. Kad malo pogledate prioritete, vidite da se dogodio i potres u tom trenutku. Shvatite da stvarno ima i važnijih stvari nego da mi rastemo ili ostanemo na nuli. Bilo nam je najvažnije da ljudima kažemo da ćemo dati apsolutno sve od sebe da se ništa ne dogodi i to je bio temelj za uspješni organizacijski dizajn.

Organizacijski dizajn i postavljanje prioriteta

Organizacijski dizajn u svom stvaranju glasio je ovako: „Preokrenut ćemo sve, napravit ćemo mjere štednje, započet ćemo aktivnu prodaju prema klijentima kojima prije nismo prodavali, potrudit ćemo se da uspijemo.“ Htjeli smo prvenstveno njima dati sigurnost. Na kraju dana, to je naš tim koji ostaje s nama bila kriza ili ne. Rezultati, poduzeće sve može proći, može pasti, a puno je važnije u tom trenutku bilo da se ti ljudi koji su nama dali povjerenje osjećaju sigurni. Da nemaju pitanja, upitnika, ali i da vide da nešto radimo po tom pitanju. Dosta ljudi nam je reklo da im je drago da razmišljamo i provodimo mjere štednje, da nije „prst u uho“ i „Proći će sve, super smo, najbolji smo.“ Tako da u tom trenutku je bio to neki novi izazov, nešto novo, svake godine neki mali rast. Bila je ogromna količina razgovora, kreativnog planiranja i razgovora što ćemo u tim scenarijima što je i temelj stvaranja za uspješni organizacijski dizajn. Evo ja iskreno mogu reći da sam uživao, to je bilo baš zabavno, nešto novo, novi izazov. Teška situacija koju nisam prije prošao, ne znam kako se postaviti i kako posložiti organizacijski dizajn i onda nekako iziđu neke vrijednosti. Što su prioriteti, što želimo napraviti, a dalje se nekako posložilo i organizacijski dizajn bio je stabilan.

Kuća od cigle

Tanja Pureta: Znači, nije teško biti poduzetnik u dobrim vremenima, a ako imaš onaj poduzetnički duh ili žicu, svaka kriza ispadne kao jedan veliki poticaj u smislu: „Dobro, što sad možemo drugačije, bolje i kako stvoriti organizacijski dizajn koji će rezultirati željenim promjenama.“

Luka Abrus: Ako ne shvaćamo situaciju i sebe previše ozbiljno, ako nemamo pritisak da se, na primjer, moramo pojaviti u studenom u emisiji Psihologija uspjeha. Ako imamo svoje ciljeve onda godina može bilo kako završiti. Mi smo postavili svoje prioritete i organizacijski dizajn i tada je sve je lakše. Mislim da smo mi i dalje imali prilično stabilan i čvrst biznis i organizacijski dizajn i znali smo da to što radimo jako vrijedi. Znali smo da je to nešto što će biti privremeno ako i bude. I da je sad samo važno da prebrodimo tu krizu, trajala ona 3, 6, 12 mjeseci ili 2 godine. Znali smo da to što radimo jako vrijedi, da imamo super klijente, super tržište, super poziciju i da sad trebamo zajedno proći kroz tu oluju. Sad ako oluja traje godinu ili dvije u redu, preživjet ćemo.

Tanja Pureta: To je kao priča o tri praščića. Ako je kuća od cigle onda sve jednostavno funkcionira. Odnosno, ako je organizacijski dizajn postavljen na način da se investira u budućnost, smanjuju se problemi.

Luka, pričamo o korona krizi, tome da da ste postigli fantastičan rast, a nismo uopće predstavljali organizaciju Five. Za one koji ne znaju, čime se bavi Five?

Organizacija Five

Luka Abrus: Five je digitalna agencija iz Zagreba s uredima u Osijeku, Splitu, Rijeci i New Yorku. Zapošljavamo otprilike 240 ljudi, od čega 11 u Americi, u New Yorku. Zbog korone nisu svi u tom uredu već okolo po Americi, ali New York je baza i tamo imamo ured. Bavimo se izradom digitalnih produkata za svjetske klijente. 100% naših prihoda dolazi iz SAD-a. Organizaciju vode 3 partnera, Viktor Marohnić, Sven Marušić i ja.

Tanja Pureta: Odlično. Viktor je u Americi?

Luka Abrus: Tako je, već 10 godina.

Tanja Pureta: I on vodi je taj američki dio?

Luka Abrus: Tako je, on vodi američki dio poduzeća, radi s klijentima, s našim produktnim timom.

Tanja Pureta: Pročitala sam negdje da ste radili u Microsoftu. I da vas je šefica procijenila da niste baš potencijal za rukovoditelja i za poduzetnika? Je li ovo bio pozitivni inat koji se probudio nakon toga da pokažete svijetu da nije tako?

Luka Abrus: Stvarno nije. Ne mogu reći da sam se nešto zainatio jer svatko ima svoju perspektivu i promatra svijet iz te svoje perspektive. Koliko sam ljudi možda ja krivo procijenio? Možda im ja nisam dao priliku i sad sebe kritiziram zbog toga, tako da ne mogu. Stvarno, ako to netko nije vidio, možda ima neke svoje kriterije, ja mislim da ta osoba nije bila dobar menadžer i voditelj, tako da me ta kritika nije posebno pogodila. No, pomogla mi je da možda sebe gledam kritičnije jer gledam ok, kome ja možda nisam dao priliku kasnije i koga možda ja nisam prepoznao. Tko možda sad o meni tako razmišlja kao što sam ja tad razmišljao o toj osobi.

Kako uspješno voditi organizaciju?

Tanja Pureta: Vrlo moguće. To je sve stvar trenutka i naših osobnih kriterija. Liste koje imamo unutar sebe. Međutim, vodite organizaciju, vi i vaša dva partnera, što to znači? Koje su to karakteristike koje čovjek treba imati da vodi jednu takvu organizaciju i da stvara organizacijski dizajn koji rezultira promjenama? Ovako samouvjereno, sposobno i uspješno kao što vi radite.

Luka Abrus: Nama je ovo prvi put da vodimo ovakvu organizaciju i svake godine je prvi put da vodimo organizaciju koja ima 100 ljudi, 150, 200, 240. I mi se učimo tom cijelom procesu i mi nismo imali mentora, nekog iznad nas tko bi nas mogao obrazovati. Napravili smo dosta grešaka na tom putu, napravili smo grešku u organizacijskom dizajnu, s ljudima, s klijentima. Dosta toga smo i naučili. Ono što je nekako nama prilično bitno je da isključimo ego iz te priče. Nismo sveznajući i da se možemo međusobno iskritizirati, da dozvoljavamo našim ljudima da nam kažu stvari koje ne funkcioniraju. Da funkcionira nekakva kultura stalnog napretka. Komuniciramo i analiziramo neke stvari kako bismo pospješili organizacijski dizajn. Ne uzdamo se u tapšanja po leđima ili pohvale klijenta. Ne, nego se uzdamo u stvarne uspjehe koje smo napravili mi za naše klijente koji su mjerljivi. Gledajući tako naš rast i razvoj, onda znamo koji nam je smjer, koje su temeljne vrijednosti koje smo si postavili, što želimo biti, gdje želimo biti. Kontinuirano razvijamo organizacijski dizajn i radimo za uspješniju budućnost.  

Vizija Fivea

Ljudi me često pitaju koja je vizija sada? Vizija je ista zadnjih 10 godina. Ne mogu reći da smo drastično mijenjali tu viziju, tu viziju redefiniramo sigurno i radimo male korake, ali vizija je ista. Želimo biti svjetska agencija na vrhu koja radi i doista produktivno zapošljava najbolje ljude. Dajemo priliku iz Hrvatske da rade na stvarima koje ne bi mogli inače raditi i stvorimo veću vrijednost nego što je bila prije. Mislim vrlo jednostavno, ali ta vizija je nepromijenjena. Zbog toga cijelo vrijeme radimo na razvoju američkog biznisa, zapošljavanje ovdje u obrazovanju i iz toga proizlazi organizacijski dizajn.

Tanja Pureta: Dakle, ako je dobro postavljena vizija, ona je trajna i onda samo nekakva strategija ili ciljevi je u datom trenutku podupiru i mijenjaju organizacijski dizajn. Google vas je stavio na listu?

Luka Abrus: Bilo je tih certifikata. Mi kao agencije jako malo pažnje pridajemo tim nagradama, a mislim da bi trebali puno više. Mislim da je to naš propust jer nemamo vremena, nagrade su za prošli rad. Imamo cijelo vrijeme mentalitet Heroes back to zeroeHjinijii. Napravili smo projekt, isporučili smo ga klijentu, dobili smo rezultate, a onda krenemo sa slijedećim projektom. Kao da nemamo mentalne volje se baviti s tim dalje. A mislim da je to krivo.

Fokus na pozitivno

Luka Abrus: Mislim da vidimo našu industriju, da su jako važne te nagrade i da ako možemo stati i prepoznati što smo napravili, stati na kočnicu i pohvaliti sebe i ljude koji su radili. Dozvoliti industriji da te pohvali. Ima izvrsnih radova koje smo radili, ali se stalno moramo tjerati da prijavimo neke projekte od prije 3 mjeseca. Onda mislimo kada je to bilo, imamo toliko novih izazova u ovom trenutku. Tako da, moramo tu malo balansirati bolje.

Tanja Pureta: Pa ja vjerujem da su te priče dobre i za poduzetnike i za industriju i za općenito. Možemo reći i društvo, da malo vide što se sve događa dobro i pozitivno. Da ne pričamo samo o onome što ne valja. Dakle, vi ste stvarno jedna uspješna priča, s uspješnim ljudima, ostvarujete misiju i viziju na pravi način i postavili ste stabilan organizacijski dizajn. Tako da, svakako se posvetite tome da malo više pričate sebi.

Luka Abrus: Mi pričamo o sebi, ali baš ove industrijske nagrade, certifikate, neke te stvari tu mislim da možemo puno više. Odnosno, da zaslužujemo puno više od onoga koliko se prijavljujemo ili radimo.

Tanja Pureta: Ono što je važno je da ste vi od početka pandemije zaposlili još 44 osobe. Je li tako? I osvojili ste niz projekata. Jeste li to već posijali prošle godine ili su to bile neke nove stvari?

IT je područje koje raste

Luka Abrus: Dosta je novih stvari. Nama u IT-u je dosta lako, to je područje koji raste i sad smo svi pobjednici. Sve IT firme rastu pa je prilično teško vidjeti tko stvarno raste zato što je dobar, a tko raste zato što rastu svi. Tu smo kritični prema sebi, želimo rasti zbog stvari koje radimo za klijente i postavljati uspješan organizacijski dizajn. No, meni se jako sviđa kada gledamo na kojim projektima rastemo i za koje klijente rastemo. Govorimo o tim strateškim projektima, znači onim projektima koje nismo radili 2019., nego ih sad radimo. Tu nam poslovanje ide prema gore i zaposlili smo i više od 44 ljudi, to je brojka od prošlog mjeseca, sada smo bliže 50. Ove godine smo dobili, ako se ne varam, oko 30 novih klijenata. Baš novih, novih klijenata. To je stresno organizaciji i stresno ljudima da to isporučimo na razini na koju smo navikli. I na razini koju klijenti sigurno očekuju. To su nove prilike koje su se pojavile u koroni koje smo mi uspjeli pretvoriti u strateške stvari, strateške odnose. I to je zalog za rast u 2021. Tih 30 klijenata možemo pretvoriti u naše članove, velike, dugoročne, stabilne klijente, ali primjećujemo da se industrija ne usporava.

Od problema do rješenja

IT je u svom zlatnom dobu. Vidi se da su digitalizacija, digitalna transformacija i eCommerce narasli u koroni više nego u zadnjih 3, 5 ili 10 godina. Toliko je brzo rastao u ova 3 mjeseca, kao u zadnje 3 godine. Mislim da se primjećuje takva brojka. Primjećuje se u svim aspektima digitalnoga. Mi radimo digitalne produkte, a firme su počele puno agresivnije investirati u digital i vide ogromne prilike za sebe i traže partnere koji im mogu u tome pomoći. I onda dolazimo do odluke hoćemo li biti izvođači, hoćemo li biti strateški partneri? To je onda to što smo napravili 2019. Puno više smo se okrenuli prema tim strateškim odnosima i zapošljavanju ljudi koji mogu takve strateške odnose održavati i na tome vidimo najveći rast.

Tanja Pureta: Što znači bit strateški partner?

Luka Abrus: Kada smo pokrenuli firmu, mi smo bili development firma. Firma koja se bavi razvojem softvera. Netko bi nam došao sa specifikacijom i mi bi to i odradili. Onda smo počeli s dizajnom jer nas je to zanimalo i vidjeli smo da nam je to bitna stvar. Jasno, ali govorim o 2011./2012. godini, relativno davno iz današnje perspektive. No i dalje je to proces da ima neku ideju, netko ima neki produkt, netko ima neki problem koji onda mi riješimo nekom tehnologijom ili dizajnom kako su oni zamislili.

Kako napraviti dobar proizvod?

Mi smo uz dizajn development zadnjih 3,4 godine počeli dodavati dvije stvari. Jedna je stvar prije toga, a to je strategija produkta. Odnosno, istraživanje tržišta, razgovor sa zainteresiranim strankama, evaluacije market planova. Puno koraka kojima je u cilju da utvrde hoće li ta investicija na kraju biti isplativa i koliko treba investirati, što se može očekivati. Sve kreće od dizajna, od njihovih klijenata, to je korak prije.

Korak poslije s dizajn developmentom je performas marketing. Odnosno, nakon što isporučimo nekakav produkt, kako ćemo osigurati da je taj produkt doista uspješan na tržištu? Kako ćemo privući nove klijente, korisnike? Kako ćemo uključiti njihove korisnike kroz aplikaciju? Kako ćemo optimizirati broj tih korisnika u aplikaciji? Po tome nam je i postavljen organizacijski dizajn. Kada smo preuzeli aplikaciju jedne organizacije, u roku 2 godine smo 6 puta povećali njihov prihod kroz aplikaciju. Znači, 6 puta kroz nekakva poboljšanja, kroz aplikaciju. Već imate produkt koji funkcionira, koji radi dobro, a sad je pitanje kako njega optimizirati, to su 2 strateške stvari. Growth performance marketing nakon lansiranja proizvoda i istraživanje potreba i problema korisnika prije početka prvog dizajna, prve linije koda. Danas nam klijenti dolaze sa situacijom „Imamo problem, ne znamo kako ga riješiti, možete li pomoći?“ Tada istraživanje funkcionira odlično.

Nemamo pravo rješenje

To su ogromni klijenti koji imaju vrlo pametne ljude, koji imaju vrlo velike timove, koji se nama obraćaju sa situacijom „Ovo su metrike koje želimo popraviti, dajte nam rješenje“. Mi smo agnostici što se tiče tehnologije, to može bit web, mobitel, e-mail, letci, chatbot, aplikacije za automobile. Potpuno je svejedno što će na kraju od toga biti. Zna nam se dogoditi da jednostavno kažemo, nemamo pravo rješenje. Znači ovo su brojke, ovo su analize koje smo napravili, jednostavno nam se ne čini da se isplati investirati u ovo 1.000.000,00 USD, ali predlažemo da se ide u ovom smjeru, u granicama ovih metrika. Često znamo izazvati klijente u njihovim preliminarnim idejama i tu se stvori stav da smo doista partnera, a ne nekakav izvršitelj ili agencija koja izvršava po nalogu.

Tanja Pureta: Kako vam se sviđa taj osjećaj da niste više oni koji udovoljavaju konkretnim zahtjevima i potrebama klijentima, nego kada kažete gledajte, ovo vam baš nema smisla, imamo mi nešto bolje za vas.

Luka Abrus: Mislim nama se to dogodilo negdje 2015., 2016. godine. Kada smo rekli okej, idemo raditi smislene stvari i promijeniti organizacijski dizajn, ne moramo trčati u krugu beskonačno, samo hvatajući nove projekte da bi nahranili zvijer, da bi hranili svoje ljude i sebe, da bi firma radila dalje.

Potkrijepiti rečeno podacima, a ne egom

No, ne moramo to raditi. Nije nam to svrha, nego nam je svrha stvarno donijeti neku vrijednost. Možemo klijentima ako vidimo da nešto ne drži vodu, reći ne možemo raditi taj projekt. Klijenti tada žele još više i žele sve probati jer bi vidjeli da znamo o čemu pričamo. Obavezno to potkrijepimo podacima, a ne našim egom ili s prijašnjim iskustvom s prijašnjih projekata. Ako uspijemo napraviti brzu analizu, pokazati nešto, napraviti istraživanje tržišta, razgovarati s 20, 30 ciljanih korisnika i dobiti povratne informacije i prezentirati te podatke. Naravno da se tome vjeruje i dosta je važno reći da se trudimo, da ako netko od nas kaže da misli šta treba napravi, vjerojatno je u krivu. Želimo se postaviti da vjerujemo tržištu, ciljanim kupcima i onda je istraživanje tržišta užasno važno da bi klijetima pokazali što je bitno.

Tanja Pureta: Očito imate dobitnu kombinaciju vezanu za tržište i stabilno postavljen organizacijski dizajn. Došli ste do razine gdje možete stvarno ponuditi nekome mogućnost da mu date dodanu vrijednost kroz te analize i kroz ta rješenja po mjeri. Kako uspijevate sve što osmislite kao potrebu izvana ujedno i realizirati iznutra? Organizacija je jaka ne samo po tome koliko je prepoznata izvana, nego koliko može i isporučiti obećanja koja su dana. Jedno je dati obećanja, a drugo isporučiti. Imate puno ljudi, trebate imati jako dobre i voditelje timova i jako dobre ljude kako bi to sve zajedno s jednakim entuzijazmom i razumijevanjem isporučili. Što radite po tom pitanju?

Naučili smo vjerovati ljudima i dopustiti im da griješe

Luka Abrus: Naš menadžment, voditelji timova na kraju dana odrade većinu tog posla, kroz nekako pomicanje kockica na šahovskoj ploči, stvarno nose ogroman dio tereta. Nama je jako važno da ti ljudi rastu zajedno s nama. Dosta tih ljudi je raslo u samoj organizaciji, a vidjeli su tu i priliku za sebe. Kako je firma rasla, tako su rasle njihove obaveze, pa imamo ljude koji su počeli na studentskim praksama, a sada vode timove od dvadesetak ljudi. Mislim da su takve stvari odlične i za njih i za njihovu karijeru. Nama to daje stabilnost, da su to ljudi koji stvarno dobro poznaju i koji razumiju koje su naše vrijednosti, te da mogu te vrijednosti širiti dalje. Otvorena komunikacija, uspješan organizacijski dizajn, edukacija tih ljudi i davanje povjerenja. To je jako važno, što smo mi naučili na svojim greškama, da ljudi, kad im ne bi dali povjerenje ili slobodne ruke, ne bi imali dobru izvedbu i uz svo naše mikromenadžerstvo, ne bi to pomoglo. Jednostavno smo se naučili vjerovati ljudima i dopusti im da griješe, naš organizacijski dizajn se i na tome temelji. Da nam je puno važnije da oni osjećaju da imaju moć i odgovornost. Ako pogriješe, čuvamo im leđa i ne držimo im šibu iznad ruku i kažnjavamo ih.

Sagorijevanje na poslu

Luka Abrus: Nama to jako puno pomaže i imamo ljude koji doista samostalno vode dijelove našeg biznisa. Mi razgovaramo na strateškoj razini o financijama, o profitu i gubitku i ima ljudi koji to rade puno bolje nego što bismo mi to radili. Fokusirani su na to, posvećeni, jako dobro poznaju svoje područje i u tome su sigurno bolji nego mi. Ljudima dajemo prostor za igranje, da im dopustimo da rade to što vole, to što znaju i da im se često i maknemo s puta. Na kraju krajeva, svi oni su zaslužni za organizacijski dizajn koji se razvija, raste i mijenja. Naravno, i kompenziramo ih u skladu s tim, da osjete kao da sudjeluju u uspjehu toga svega.

Tanja Pureta: Znači li to da ih morate redovito gledati? Da eventualno ne dožive sagorijevanje na poslu? Je li vam se to događalo?

Luka Abrus: Mislim, sigurno. Sagorijevanje je u agencijskom poslu često jer ide projekt za projektom. Nama se prvima to događa, a i drugima. Trudimo se svesti to na minimum. Pogotovo jer imamo otegotne okolnosti. Radimo s Amerikom, pa su i vremenske zone pomaknute što zahtjeva i dosta osobnih prilagodbi, pogotovo u koroni. Ljudi su doma pa kažu da mogu u 7 navečer, mogu u 8 obaviti poziv. Dovode se u takve situacije što mislim da nema potrebe. Može se to svesti u normalne okvire. Pazim i pratim sate ljudi, koliko rade, što rade, šaljemo ih na prisilne godišnje. Jako nam je bitna ta stvar jer to nije sprint, to je maraton.

Menadžerske vještine

Želimo raditi ovaj posao sljedećih 5 godina, želimo ga graditi s tim ljudima i ne želimo si dozvoliti da izgubimo ljude zbog jednog ili dva teža projekta. Važno nam je zadržati tim na okupu i dati njima tu sigurnost da je sve u redu, čak i ako ne stignemo nešto napraviti, ako ne uspijemo još jedan novi projekt dobiti i zatvoriti. Sve je u redu. Znamo zašto smo tu, znamo koji nam je cilj, postavljen je organizacijski dizajn i neće nas ništa skrenuti s puta.

Tanja Pureta: Kada razgovaramo o vašim voditeljima timova, naravno, oni trebaju imati neke menadžerske vještine. Ljude postaviti na pravi posao, tko radi, što radi, kako radi, do kada treba biti gotovo, koja je kvaliteta i organizacijski dizajn. Te vještine vođenja pogotovo u situacijama preopterećenja, bez obzira bio to preveliki posao ili možda nekad gubitak projekata. Isto tako treba kao voditelj stati pred ljude i objasniti da posao nije rezultirao željenim rezultatima. Što je teže ili što je lakše, naučiti voditelje, menadžerskim vještinama, vještinama vođenja? Kako ste to riješili? Jesu li vam vaši voditelji dobri?

Luka Abrus: Sigurno je puno lakše učiti menadžerskim vještinama. Pogotovo za nas koji polazimo iz nekog inženjerskog pogleda. Možemo to gledati kao matematiku, odnosno gledamo to kao kockice koje trebamo posložiti. Kako ćemo razgovarati s ljudima, što ćemo dobiti od njih, kako ćemo njima vratiti korist od tih razgovora i klasično menadžiranje i organizacijski dizajn. Naravno da je puno teže dobiti prave voditelje i izgraditi ih u organizaciji.

Osnažiti menadžere

Luka Abrus: Neki ljudi imaju prirodne tendencije za biti voditelji, ali opet njih trebamo usmjeriti, oblikovati, dati im mandat i priliku da to pokazuju. Naravno, bitno nam je da naši svi menadžeri imaju dovoljno slobode da budu voditelji svojih timova te da organizacijski dizajn i sami stvaraju. Da nismo samo Viktor, Sven i ja jedini voditelji, samo se nas sluša. Naš je cilj da te naše menadžere osnažimo, da oni budu voditelji svojih dijelova organizacije. Neki su već samostalno, prirodno nastali, ali nama je cilj da to budu svih 15, 20 ljudi koji su viši menadžeri u našoj firmi. Za njih želimo da mogu samostalno biti voditelji svojih timova i da osjete da im mi čuvamo leđa. Da oni imaju potpunu slobodu, da su na vrhu, da nema nikoga iza njih koji kontrolira svaku njihovu riječ ili pokret.

Zato mi je bitno da smo u ravnoteži i da postoji povjerenje između svih nas, da sve što im se dogodi da mogu o tome pričati. Zajedničkim snagama stvaramo organizacijski dizajn. Trebaju biti informirani o svemu i ne moraju preusmjeravati ljude nama za neka pitanja. To su klasični problemi rasta firme i organizacijski dizajn mora se mijenjati. Probleme i organizacijski dizajn rješavali smo kad smo imali 40 ljudi, 70 i sad na isti način rješavamo stvari.

Tanja Pureta: Je li velika razlika imati 40 i 240 zaposlenih ili na kojem broju se osjeti razlika?

Davanje kontrole drugome

Luka Abrus: Ogromna je razlika. Pravi šok je bio na 60, 70 ljudi. To je bio trenutak kada smo morali dovesti middle menadžere i korigirati organizacijski dizajn. Shvatili smo da ne možemo mi na kavi, na ručku objasniti sve što se događa. Potreban je taj srednji sloj ljudi koji to može raditi dalje. Tu smo shvatili da moramo ljudima početi davati kontrolu, potpunu kontrolu.

Tanja Pureta: Je li vam to bilo teško?

Luka Abrus: Nije toliko teško koliko me bilo strah. Jasno je da se to mora napraviti, da se organizacijski dizajn mora promijeniti, ali bilo je malo teže. Tada je bilo jasno da ne možemo ni firma ni mi biti jedini ti koji to nose i koji to rade. No, ti ljudi sudjeluju u tome apsolutno. Nekako smo si to objasnili u tom trenutku da bismo prije da je posao 5 ili 10 % slabiji nego što je bio do sad, ali da ne moramo menadžirati svaku kockicu. U tom trenutku ćemo napraviti trostruko više. Naravno, nije bilo ni 5 i 10 % slabiji, možda prvih 2, 3 mjeseca dok se ljudi ne bi uhodali. Kasnije je bilo 5, 10 puta bolje nego što smo mi to radili. To je cijela ideja biranja dobrih ljudi s kojima želimo raditi.

Tanja Pureta: Rizik se isplatio.

Luka Abrus: Da, slažem se.

Izazovi rada tijekom korona krize

Tanja Pureta: Vjerujem da je mnogima zanimljiv dio da je online poslovanje sastavni dio posla. Vi radite na koliko lokacija kao firma, a jedino putem poslovanja online možete održavati sastanke ili se vidjeti.  Ipak, prisilan rad od kuće zbog korone je donio neke dodatne izazove unatoč tomu što je organizacijski dizajn postavljen na rad na daljinu. Iz vašeg iskustva, koliko je rad na daljinu „majka“, a koliko „maćeha“? Što je dobro? Što je loše? Kako vi vidite taj razvoj u budućnosti?

Luka Abrus: Pa mi smo se za taj rad na daljinu trenirali 10 godina. Naši timovi su u Osijeku, i tu po Hrvatskoj, Zagrebu, New Yorku i mi jesmo navikli na pozive i na sve ostalo. Ono što je problem je to što se gubi kohezija timova. Na primjer, kada bi došao naš novi zaposlenik u New York, odmah bi ga u roku od mjesec dana doveli u Hrvatsku. Da se upozna s ljudima, da vidi kako mi funkcioniramo. Nismo to radili za par novih ljudi koji su se pojavili u New Yorku i osjećamo se sad već dislocirano. To je osoba koja možda nema potpunu sliku tko smo sve mi, nego vidi samo svoj mali krug ljudi s kojima radi. Istu stvar imamo u Hrvatskoj gdje imamo timove od 15, 20 ljudi koji su se redovno viđali oko istih stolova, išli na ručkove zajedno, koji to ne mogu već par mjeseci raditi.

Pozitivne strane

Na svu sreću imali smo dobro ljeto u Hrvatskoj, u Zagrebu, gdje su timovi bili stvarno maksimalno u uredu i zajedno, ali sad smo se počeli pripremati da se do 1. ožujka nećemo vratiti u urede. Postoji najava cjepiva, ali i dalje mislim da će ova zima bit prilično tmurna što se tiče tog rada na daljinu. Naš najveći problem je kako zadržati koheziju tima. Kako zadržati timove na okupu. Pokušavamo doista različite stvari, organizacijski dizajn se mijenja, forsiramo ljude da nastave s timskim večerama s pridržavanjem preporuka stožera do 10 ljudi.

Trudimo se da ljudi i dalje odu na te večere, timovi su znali odlaziti na Maksimir preko dana pa imaju druženje na distanci. Šaljemo im nekako darove doma, organiziramo Zoom kave, Zoom piva, ali teško je. Nismo našli rješenje koje će zadržati koheziju. Imamo 100 kanala komunikacije, od poruka, do poziva, do dosta čestih menadžment sastanaka u kojima skupimo sve ljude. Poticali smo komunikaciju i s naše strane, ali i poticali komunikaciju na individualnoj razini timova. Mislim da još nismo našli pravo rješenje. Ne znam je li ga itko pronašao. Donekle me i strah, da će se ljudi osjećati kao zaposlenici jednog velikog kolektiva koji raste ili nekakvi nezavisni profesionalci koji sad sjede u svojim kućama. U tom trenutku gubimo vrijednost timova koju smo imali prije.

Važnost direktnog kontakta

Tanja Pureta: Bavite se IT-em i radite s ljudima koji su programeri i koji su se naučili na komunikaciju sa svojim računalima i kodovima. No, suština dobrog kohezivnog rada i uspjeha i unutar organizacije i izvan je izravan kontakt. Međusobni osjećaj, međusobno dijeljenje istih vrijednosti i puno komunikacije za bolji organizacijski dizajn, je li tako?

Luka Abrus: Apsolutno. Svi naši timovi su u prilično multidisciplinarni. Od ljudi koji se bave menadžmentom proizvoda, programiranjem, voditelji timova, dizajn, i dizajneri, testeri… To su ljudi s različitim okolnostima u pozadini, s različitim vještinama, različitim pogledima na projekt i produkt. Uspjeh tih produkata često ovisi o 6,7 različitih pogleda na projekt i produkt. Ta komunikacija je užasno bitna. Mi imamo različite tehnike, od dnevnih sastanaka, stand up-a, timskih, tjednih… No, strah me da će se izgubiti osobni kontakt, dnevne šale, dobar odnos. Ako se ovako nastavi sljedeće 2, 3 godine morat ćemo biti prilično inovativni, da zadržimo timove na okupu i da će se ljudi morati dosta prilagoditi i snaći u novom okruženju. Neće biti lako kao prije.

Tanja Pureta: Možemo zaključiti da tehnologija i psihologija idu ruku pod ruku i tek kad se to spoji, organizacijski dizajn neminovno rezultira uspjehom.

Luka Abrus: Apsolutno, ništa bez toga.

Tanja Pureta: Dragi slušatelji, ovo je bila još jedna emisija Psihologija uspjeha na radiju Poslovni FM. Mi bi s gostom Lukom mogli pričati još jako puno, a bezbroj tema, nisam ni načela, sve što sam mislila ga sve pitati, ali je iznimno zanimljivo bilo i vjerujem da će vam biti inspiracija. Da ne stanete, da se ne osjećate bespomoćnima, da vidite da i najteža kriza je najveća prilika da se neke stvari naprave. U tom kontekstu, zahvaljujem Luki. Luka, hvala vam što ste bili. Sigurna sam da ćemo se vidjeti i prije nego što prođe 20 godina, a za 20 godina svakako. Doviđenja.