Vodič kroz najvažnije vrste feedbacka

Donosimo vam nastavak razgovora o feedbacku, ovoga puta s naglaskom na njegove vrste. Ova rasprava vodila se na HR Breakfastu na Gecku, platformi za digitalizaciju i optimizaciju HR procesa. Razgovor su vodile stručnjakinje za razvoj timova i leadership, a jedna od učesnica bila je i naša Tanja!

Tanja Pureta: Ono što je zanimljivo je uopće ideja što je feedback. Feedback nije samo kada ti netko da feedback, niti kada ti tražiš od druge osobe feedback. Feedback tražiš i u drugim pokazateljima, na primjer koliko si daleko od svog rezultata. Zadaš si neki cilj i gledaš parametre koji ti govore jesi li daleko ili blizu cilju. Kad smo djeca, mi normalno tražimo feedback. Jesam li sad brže trčao, jesam sad dalje skočila? Jesam li sad više napravila? Kao dijete imamo jednu normalnu ideju da se razvijamo, da želimo svaki sljedeći pokušaj napravit bolje i treba nam informacija jesmo li u tome uspješni.

Problem je da mi u jednom trenutku prestajemo rasti, prestajemo sebe izazivati da budemo bolji. Mislimo da smo najbolji sami po sebi! Ideja da sami postavimo cilj tipa: napravit ću ovaj posao unutar sat vremena” i onda gledam jesam li uspjela ili nisam, je nešto što otvara mogućnost da dajem sebi feedback. A onda, ako otvorim sebe za feedback u smislu informacija koje će mi dati činjenicu jesam li blizu cilja ili ne, otvaram sebe za druge vrste feedbacka i da mi drugi daju feedback. Mislim da bi trebali poticati svaku osobu da sam sebi postavi cilj. Provjeri jesi li, koliko si daleko, koliko si blizu, koliko si premašio, jesi li unutar ili ne?

Vrste feedbacka

Ne zato da se osjećaš dobro ili loše, nego da sebe bolje upoznaš. Da znaš kad ti ide bolje, kad ide slabije, koliko si uspio, koliko nisi? Što je bitno, što nije? Zaprimanje povratne informacije od bilo koga, od sebe, od sustava, a onda i od ljudi je nešto što bi bilo sjajno. Jer onda se ljudski feedback samo nadovezuje na to kao jedan normalan dio priče o razvoju.

Josipa Borić Novosel: Trebamo uvijek imati neku osobu kao što ste vas tri koje bi potaknule promjenu unutar organizacije. Jer realno, nismo baš svjesni toga da nam treba feedback. Svi smo si super, najbolji smo, nezamjenjivi. Tanja ti si spomenula na početku vrste feedbacka. Činjenica je da je kod firme bitan ton kojim ga dajemo, način na koji ga dajemo i namjera. Ajmo vidjeti malo koje su to vrste feedbacka.

Peer-to-peer feedback

Ivana Šuto: Ono što imam osjećaj i što sam instinktivno naučila je da je peer-to-peer feedback puno jači od feedbacka koji daje nadređena osoba. Imate sigurnu, podržavajuću okolinu, to su vrlo često ljudi koji čine vašu okolinu. Puno, pogotovo ovako. Čula sam za neka istraživanja koja su pokazala da ljudi tek kad dobiju tri ista feedbacka počinju razmišljati o promjeni. To je super kod tog peer-to-peer feedbacka jer je velika vjerojatnost da se to dogodi. Ljudi su tad spremni na promjenu. Druga vrsta feedbacka koju promoviram, s obzirom na to da imam posla s introvertima, je da, ako ne žele ulaziti u konflikt, da daju da podržavajući feedback. Da podrže ponašanje koje je njima prihvatljivo. Ne moraju se, po njihovom mišljenju, zamjerati nego pohvale ponašanje koje je dobro da se ta osoba nastavi tako ponašati.

Osobno sam protiv vrste feedbacka zvan sendvič metoda. Moja davna mentorica me je naučila jedan izraz koji se zove bullshit radar. Mi smo ovdje na Balkanu, vrlo pronicljivi i odmah nam se pali taj radar. Kad mi netko kaže da ima pohvalu za mene pa mi kaže što mogu popraviti, pa opet kaže pohvali… Pali nam se taj bullshit radar i ove vrste feedbacka više nemaju snagu. Zagovaratelj sam pristupa da, ako imam nešto za korektivni feedback, ja se pripremim. Jako je važno davati taj feedback s integritetom i odmah reći o čemu se radi.

Sendvič metoda, da ili ne?

Mura Kokotović: Kad spominjemo vrste feedbacka imamo, klasika, pozitivan i negativan feedback. Taj je recimo razvojni feedback kad ti ga daje šef, zaposlenik ili kolega. Mogu biti strukturirani i manje strukturirani, formalni i neformalni. Ali osnovna stvar je da stvarno reagiraš na vrijeme, na neku konkretnu situaciju i da pritom uzmeš cjelokupnu osobu i situaciju u obzir. Da sve ima svoj kontekst, da nije u prazno. Što se tiče vrste feedbacka sendvič metode i bullshit detektora, nema gore nego kada ti netko govori te super stvari prije, to je samo priprema da te klepi. Ili kada te klepio, onda ti veli: „Generalno je ok.“ Daj me nemoj, nisam dijete. U redu je, reci mi kad treba, nemoj mi to zamotavati. To je poštovanje i uvažavanje prilikom davanja feedbacka. Kad to ovako zamotaš, to zvuči lame, pa je sve skupa baš loše.

Tanja Pureta: Nadovezala bih se na ovaj dio vezan za verbalnu i neverbalnu komunikaciju jer pričala ja – ne pričala, ako ne izgledam kao osoba koja je dobronamjerna, kojoj je stalo, koja ima vjeru u sebe, vjeru u osobu kojoj govori i vjeru u ono što priča kada dajete feedback, koje god vrste feedbacka koristili, osoba koja prima feedback će osjetiti. Neće znati što je, ali osjetit će da nešto ne štima. Ne znam zašto bi itko primio koje god vrste feedbacka iz docirajućeg stava: „Sad ću ja tebi reći što tebi ne valja“. Osobi koja daje feedback stvarno treba biti stalo i do sugovornika i do te situacije i do sebe.

Vjera u ljude i zajedničku misiju

U cijeloj priči treba imati povjerenje da osoba, kojoj se daje feedback, da stvarno može, da ima sve kapacitete da riješi što treba sama sa sobom. Da joj se ne pristupa kao prema djetetu, ne pristupa kao nekome tko je manje važan ili iz pozicije stručnjaka, nego: „Gledaj, zato što mi je stalo do tebe, zato što znam da možeš, zato što smo dio ekipe. Zato što imamo nešto važno, zato što zajednički gradimo nešto, dajem ti feedback da znaš što se događa u odnosu na ono što bi htjeli da se događa. Stalo mi je, želim ti pomoći i znam da možeš.“ I ta ideja da netko tko nam daje neke vrste feedbacka, da mi u njegovim očima vidimo vjeru u nas i vjeru da je to što priča važno, ne u smislu da je on u pravu, nego da je važno i za njega i za nas da se to promijeni.

To je nešto što se vidi u toj neverbalnoj komunikaciji. Ideja je ne ići u davanje bilokoje vrste feedbacka ako smo ljuti, to je pogrešno. To se danas smatra autentičnim ponašanjem: „Izrazi svoju ljutnju.“ Tada nisi dao feedback već si izrazio ljutnju. Neka ti ljutnja da informaciju. Ispeci, pa reci. Pronađi trenutak. Nije feedback izraziti ljutnju. Feedback je dati informaciju koja je važna i meni i toj osobi da zajednički dođemo do cilja.

Pravovremeni primjer iz prakse

Josipa Borić Novosel: Možete li podijeliti neki primjer iz prakse kada ste dali pravovremeni feedback i da je napravio neku značajnu promjenu?

Mura Kokotović: Imali smo kolegicu koja se jako trudi, pripremila je prakse i sve skupa, ali je gazila po nogama svojoj ekipi u tom procesu. Imala je posloženo kako to treba biti, ali u stvarnom životu nikakav Excel ili Powerpoint ne pomažu. To se sve rasulo, a ona je cijelo vrijeme pokušavala to vratiti natrag u okvire. To nije funkcioniralo i ljudi su samo dolazili i govorili: „U, ova je luda, ja ne mogu raditi s njom. Joj, neka joj netko nešto kaže, ovo ne može tako…“. Ludilo! A ona se trudi, ubija, radi prekovremeno…

Ja sam ju pozvala. Krenem: „Vidim, trudiš se, ubijaš se, ali daj malo stani. Čega se bojiš, što te brine?“ I tu se odčepilo, tona stvari. Njoj je to prvo radno mjesto, smatra da nije dorasla, brine se kako će to sve ispasti. Užasno puno ljudi ovisi o njoj, svi nju nešto pitaju. Ona sama nije sigurna, izdvojena je, sama je, misli da sve odgovore mora davati. Nije stvorila timsku atmosferu da oni svi zajedno u tome rade i daju koje god vrste feedbacka.

Čarolija nastaje kad ljudi priznaju da trebaju pomoć

U tom grču je sve te ljude odgurala od sebe, umjesto da ih približi i da zajedno kao tim rješavaju probleme. I kad smo mi krenuli u davanje negativnog feedbacka da ona pali sve mostove oko sebe, došli smo do toga da ima probleme i da joj treba pomoći. Tada smo krenuli rješavati tu situaciju, pričati s ostalim ljudima, imali sinkić. Nastala je milina od sinergije kada je ona priznala da se ne snalazi, da joj treba pomoć. Oni su svi uletjeli i to je ispalo prekrasno. Potrebno je malo raskopati zašto se netko ponaša tako kako se ponaša. Jer mi u firmi imamo temeljno da su svi u našoj firmi dobri, pozitivni i pametni ljudi. I sve te stvari koje rade loše, rade uglavnom zato jer postoji nesnalaženje u novoj roli, nesigurnost, briga, nešto.

Ako je temelj da su to sve dobri, pozitivni i pametni ljudi, onda je ta manifestacija ponašanja očito neki problem.

Ovaj tekst je treći dio transkripta razgovora obavljenog na panelu 15. listopada 2025.

Photo: pexels-olly-3791159