Blog post menadžer

Rezultat se stvara

Igor Pureta

Ako loš rezultat stoji nad glavom, prvo što menadžer treba učiniti je pogledati se u ogledalo i upitati čime je doprinio takvom rezultatu.

Menadžer je odgovoran za rezultat!

Svatko od nas u poduzeću ima jednu ili više kolegica ili kolega koje promatra kroz kritičke naočale. Mi mislimo da bi oni mogli bolje obavljati svoj posao. Razlozi mogu biti različiti. Često vidimo kraj uređaja za kavu ili u prostoriji za pušače. Možda nam se razina kvalitete njihovog rada čini lošijom od potrebne. Neke od njih s vremenom počinjemo promatrati i kao problematične za rezultat i uzrok nezadovoljstva ostalih radnika.

Kad promislimo malo bolje, čini li vam se zaista moguće da ti ljudi ranom zorom otvore oči i pomisle: "Kako je i danas prekrasan dan za zabušavanje na poslu!". A ako se ukaže prilika i napravi neka šteta? Naravno da se tu i tamo mora pojaviti neka trula jabuka s očajnim stavom spram posla. Ona će nastojati obaviti što manje zadataka, no svejedno, velika većina nas ipak želi biti uspješna i ostvariti rezultat. Pa zašto se onda svakodnevno susrećemo s tolikim ljudima koji posao obavljaju kao da je rezultat sporedan?

Mnogi smatraju da je problem u samim tim ljudima. Velika je vjerojatnost da takvo ponašanje počiva na ponašanju njihovih menadžera. Menadžeri su ti koji, svjesno ili ne, sabotiraju uspješnost članova vlastitog tima i potiču takva ponašanja na sljedeće načine:

1. Povjerenje i rezultat se grade svjesno!

Povjerenje je temelj bilo kakvog, a posebno uspješnog odnosa. Ne postoji strategija ili marketing koji će nadomjestiti manjak povjerenja između menadžera i članova tima. Učinkovitost tima će ostati ograničena sve dok voditelj tima ne izgradi povjerenje. Na žalost, najveći broj menadžera misli da se povjerenje jednostavno – samo po sebi događa. Onda imaju i objašnjenje za njegov nedostatak, kao npr. "nismo se kliknuli" ili "ne postoji kemija". Istina je potpuno drugačija! Povjerenje se gradi vrlo specifičnim ponašanjima i ako ga voditelj propusti izgraditi, loš rezultat tima će biti njegov maksimum.

2. Pomanjkanje ciljeva i očekivanja

Članovi tima trebaju imati vrlo jasnu sliku o tome što su njihovi ciljevi i što voditelj očekuje od njih. Ukoliko se rezultat u timu mjeri na nekoliko načina, sigurno je da će biti dosegnut na način različit od željenog. Isto tako, ako voditelj misli da je svima jasno što misli pod dobro obavljenim poslom, onda će se sigurno susresti s loše obavljenim poslom. Svaki član tima će posao koji treba obaviti doživjeti na svoj način. Stoga voditelj treba uporno, ponavljati što smatra dobro obavljenim poslom te kako za nju ili njega izgleda ostvaren rezultat.

3. Pogrešni stilovi rukovođenja

Kad kupujete ponekad naletite na neki komad rublja ili odjeće na kojem piše da jedna veličina odgovara svima. S vođenjem je drugačije. Voditelji se obično ponašaju ekstremno: ili kontroliraju svoje ljude previše ili premalo. Premalo kontrole je pogrešan način vođenja, jer radnik treba usmjeravanje i pomoć prilikom ispunjavanja ciljeva i očekivanja. Previše kontrole je također pogrešno u slučajevima kad radnik pokazuje dovoljno sposobnosti i predanosti. Tada ga voditelj obično gnjavi s nepotrebnim uputama kako bi on, voditelj, to radio. Voditelj se treba koristiti raznim rukovoditeljskim stilovima i vještinama između ta dva ekstrema i dati radnicima pravu količinu podrške u pravo vrijeme!

4. Menadžeri zanemaruju rezultat

Menadžeri iz niza razloga zanemaruju rezultat svojih radnika. Menadžer treba jednom tjedno razgovarati s radnikom o njegovim rezultatima i aktivnostima koje stoje iza njega. Takav razgovor u četiri oka pomaže voditelju da prepozna trendove u ponašanju radnika. Omogućuje mu načine pružanja potrebne podrške i usmjerenja. Prečesto voditelji koriste tzv. galeb menadžment. Ulete u prostoriju, naprave puno buke i smeća i odu. Ostanite u redovitom kontaktu s radnicima i dajte im feedback o tome idu li u pravom smjeru i pravom brzinom. Odnosno kako da to postignu ukoliko im i jedno i drugo izmiče.

5. Bježanje od povratne informacije

Menadžeri izbjegavaju povratnu informaciju iz dva razloga. Jedan je vjerovanje da za dobro napravljen posao nije potrebna pohvala. Smatra se da je ta pohvala sama po sebi razumljiva, odnosno da je to ionako radnikov posao za koji je plaćen. To je šteta, jer pohvala koja dolazi u pravo vrijeme je odličan način za izgradnju povjerenja! Drugi je taj što je za loše obavljen posao lako izigravati galeba. Teže je razmisliti što je radniku potrebno i pomoći mu da to nauči kako bi sam kvalitetno obavljao posao. Takav feedback treba davati kako bi se radniku opisala očekivanja i ciljevi. Odnosno kako bi znao gdje se nalazi u odnosu na njih. Najgluplje što voditelj može učiniti je dati radniku nisku procjenu na kraju godine ili otkaz, a da ovaj ne zna što je tome uzrok. Tada se odnos s poslovnog prenosi na osobnu razinu, a to je pogubno za povjerenje preostalih radnika.

Prvo što menadžer treba učiniti kad radnici u njegovom timu imaju loše rezultate jest pogledati svoj odraz u ogledalu. Treba se upitati što jest ili nije učinio da radnici obave posao kako treba. Sigurno je da će postojati situacije u kojima je menadžer obavio sve što je potrebno da radnik postigne zadovoljavajući rezultat, a da je taj rezultat izostao. Tada je najbolje razići se. Ipak, najčešći je slučaj u kojem menadžeri, svjesno ili ne, sabotiraju rezultate vlastitog tima zanemarujući upravo ova pravila. Kako je u vašem timu? Ponaša li se vaš menadžer u skladu s ovim pravilima? Koja od njih najčešće izbjegava?

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.