Kompetencije i što svaki HR stručnjak treba znati o njima

Kompetencije su ključne za uspjeh u poslovnom svijetu - to su skup znanja, vještina, sposobnosti i stavova koji su potrebni za obavljanje određenog posla ili zadatka. Kompetentni zaposlenici su neophodni za postizanje poslovnih ciljeva organizacije te za njezin daljnji razvoj. Uz to, kompetencije su ključne za kvalitetnu selekciju i zapošljavanje novih zaposlenika, učinkovit onboarding, razvoj i napredovanje zaposlenika, te stvaranje pozitivne organizacijske klime, pravednosti i kulture.

Da biste unaprijedili svoje poslovanje, važno je razumjeti kako definirati, razvijati i procjenjivati kompetencije. Upravo o ovim ključnim pitanjima govorila je Tanja Pureta u webinaru „Što svaki HR stručnjak treba znati o kompetencijama?“ u organizaciji Selekcija.hr.

Fanika Ivaković: Dobar dan svima na ovaj lijepi dan. Nama je sunčan u Splitu, nadam se da je i ostalima danas lijepo vrijeme. Danas smo se okupili za novi webninar. U goste smo pozvali jedno vrlo, vrlo poznato ime u svijetu psihologije i u svijetu ljudskih resursa. S nama je gospođa Tanja Pureta, osnivačica Ramira. Tanje je godinama prije Ramira radila u velikim poduzećima, bavila se i HR-om, organizacijskom psihologijom i onda je odlučila to sve pretočiti u neku vlastitu priču. Sada vodi već dosta veliko i uspješno pudzeće. Bavi se područjem HR-a, kompetencijama, o kojima ćemo danas pričati, ali i drugim područjima.

Tanja Pureta: Hvala lijepa Fanika i hvala Selekcija.hr koja me pozvala da napravim ovaj webinar. Jako volim dijeliti bogata znanja, a mi ovim temama, kao i vi isto iz HR-a, jako često i puno promišljamo i stalno osmišljavamo načine kako napraviti neke stvari lakše i redovitije i kad god možemo dijelimo znanja s našim kolegama. Znanje kada se dijeli, ono se samo množi i svima može biti samo dobro.

Današnja tema je upravo kompetencije. Tema koja je strašno važna, vrlo vruća, sve organizacije žele imati kompetencije. Ono s čime se mi susrećemo u Ramiru kada radimo sa organizacijama je da postoji još puno, puno razmimoilaženja u terminologiji neznanja što to zapravo jest, kako ih mjeriti, kako ih definirati, čemu zapravo služe kompetencije. Baš zato, s obzirom da su jako važne ako ih dobro razumijemo mogu napraviti pravu revoluciju u organizaciji. Danas mi je ideja da vam ispričam priču o kompetencijama iz različitih uglova kako bi imali veće razumijevanje i konkretne alate, što možete napraviti samostalno u organizacijama, ali i što možete i trebate tražiti od vanjskih dobavljača kada su u pitanju kompetencije i razvoj ljudi.  

Iskusno vođenje kroz svijet kompetencija

Kao što me i Fanika predstavila, evo vrlo kratko o meni. Ove godine imam 29 godina radnog staža. 3 godine u Plivi kao suradnik u marketingu. Zatim sam 5 godina radila kao Integrated marketingom communications manager u IBM-u. 8 godina rada u korporacijama. Ako netko misli: “Lako je njoj pričati iz perspektive poduzetnika”. Mogu pričati I iz perspektive osobe koja je radila na različitim razinama, u različitim korporacijama. Znam što znači biti dio korporacije i koliko lako ili teško idu neke promjene te kako se one mogu napraviti. Također, već 21 godinu vodim Ramirao, poduzeće za razvoj ljudi i organizacija. Do sada imamo preko 300 zadovoljnih klijenata, pravnih osoba, s time da su mnogi od njih naši stalni klijenti sa raznim projektima kojima smo kod njih radili. Preko 10 000 psiholoških procjena zaposlenika, timova i organizacija. Assessment centar jest temeljni dio prema kojem se radi i plan intervencije i ciljevi, jer bez trenutnog stanja teško možemo reći kamo idemo.

Aktivna sam članica HPD i HPK, između ostalog voditeljica tima za uvođenje europskih kompetencija u vježbenički staž. Stalno se bavim kompetencijama i one su sjajne kad ih čovjek dobro razumije. Gost predavaš na brojnim fakultetima. CMC konzultant, HUPS konzultant godine za organizacijski i osobni razvoj. Dobitnica društvenog priznanja Fiat Psychologia za osobit doprinos, razvoj psihologije. Imam dovoljno “utakmica u nogama” i znanja da mogu reći da kompetencije prilično razumijem. Sasvim sigurno da kroz dijalog sa HR stručnjacima možemo svakim danom biti samo još više upućeni u to što se sve može napraviti.

Povezivanje izazova i potreba kroz assessment centar

Zašto kompetencije kao tema? Ja bih krenula od vas i vaših izazova. Od HR odjela i svakoga od vas, s obzirom da ste negdje između čekića i nakovnja - menadžment očekuje da im pribavite i razvijete angažirane ljude koji kontinuirano ostvaruju rezultate, a s druge strane zaposlenici očekuju da kreirate konstruktivnu i poticajnu organizacijsku klimu i kulturu, organizacijsku pravednost. Znamo da je organizacijska pravednost temelj ostanka i zadovoljstva zaposlenika i njihove angažiranosti.

Psihološku sigurnost i kreiranje atmosfere gdje se može učiti iz grešaka, gdje se daje fedback bez straha od posljedica, gdje se može pogriješiti, gdje se može eksperimentirati, davati mišljenja i slično.

To se može i treba kreirati kroz assessment centar kako bi mogli zadovoljiti potrebe i očekivanja menadžmenta, ali i zaposlenika. Ja bih rekla da je ključ ili čarobni štapić za sve kako bi se sve to realiziralo providba assessment centra unutar organizacije. Vjerujem da ćete nakon današnjeg dana dodatno promisliti kako možete kroz assessment centar postaviti dobre kompetencije u organizaciji i što možete s njim sve napraviti.

Razumijevanje kompetencija: psihološki i pravni aspekti

Mnogi kompetencije kao pojam doživljavaju na različite načine, pa bi bilo dobro definirati što su to zapravo kompetencije. Ako ćete pitati pravnike, oni će reći: “Ne, ovo što vi psiholozi pričate o kompetencijema, to nema veze. Kompetencije su u objektivnom smislu djelokrug poslova određenog suda ili nekog drugog tijela.” Ili “To su prava i dužnosti određenog suda ili drugog tijela da postupa u određenoj pravnoj stvari ili da poduzme određenu radnju.” Kada pričate s pravnicima, morate biti oprezni u upotrebi pojma kompetencija. Legitimno je da jedan pojam znači različite stvari. Imajte na umu da se ponekad može dogoditi jedan šum u komunikacijskom kanalu kad su u pitanju kompetencije.

U kontekstu HR-a, psihološki gledano, kompetencije su rezultat razvoja temeljnih sposobnosti koje nisu prirođene niti su posljedica nekakvog sazrijevanja bez da se radila ikakva intervencija. Kompetentno ponašanje ili kompetencije je nešto što nužno u sebi ima element da se razvijalo, kroz učenje, edukacije, assessment centar, nije prirođeno ili urođeno, nije nešto s čime se rađamo, niti nešto što netko ima ili nešto što će se samo po sebi dogoditi, samo treba pustiti ljude da se sami razvijaju. Ne! To je sustavna, ciljana akcija za stjecanje temeljnih životnih sposobnosti, kroz assessment centar ili drugi oblik edukacije, cocahinga. Kada se stekne to zovemo kompetentno ponašanje. Ne rađamo se s njim, nego se razvija. Kompetenciju je uveo, ovako kako je sada postavljena i kako se od tog trenutka do dana današnjeg primjenjuje u svim HR elementima, Robert White 1959. godine. Kompetencije su spoj znanja, vještina, stavova, uvjerenja te slike o sebi i svojoj ulozi, a očituje se u ponašanju osobe.

Vidljive i skrivene kompetencije

Zamislite santu leda čiji mali dio vidimo iznad površine vode, a ostalo se nalazi ispod. Da li je osoba kompetentna ili ne? Mi vidimo samo u onome malom dijelu što je iznad površine vode. Da bi mi mogli vidjeti to što se nalazi iznad površine vode, kao na razini ponašanja, puno toga mora biti izgrađeno ispod razine vode. To su znanja, vještine, stavovi, uvjerenje, slika o sebi i slično, da bi se to kompetentno ponašanje moglo vidjeti. Nemojte nikada, kao HR voditelji, suditi o nečijem kompetentnom ponašanju na temelju svjedodžbi.

Ako je prošao edukaciju, assessment centar, trening na kojem je učio o stjecanju komunikacijskih vještina ima kompetenciju komunikacijskih vještina, ako je prošao neku lidership akademiju, stekao je kompetencije lideshipa, ako je prošao neki stručni fakultet te je stekao stručne kompetencije. Naravno da se radilo na stjecanju toga, međutim da li se napravilo? To se može vidjeti isključivo u ponašanju. Možemo imati 100 licenci, ali ako se to ne vidi u stalnom, dosljednom, kontinuiranom ponašanju, onda jednostavno nismo kompetentni. Ne možemo imati kompetencije, možemo jedino biti kompetentni. Možemo imati 100 certifikata, ali to ne znači da smo kompetentni. Dokaz kompetentnosti je sustavno, dosljedno, visoko kvalitetno ponašanje. To nije da ustanemo ujutro iz kreveta, pa razmišljamo: “Jel mi danas dan da pokažem da komunikacijske vještine ili ne? Da li mi je danas dan da se ponašam odgovorno i angažirano, aktivno, uključeno?” To je nešto što se događa samo po sebi. Kada smo u situacijama gdje trebamo pokazati naše kompetencije, to se događa automatski.

Ponašanje kao ogledalo

Kako to zapravo izgleda na jednom modelu? Naravno da postoji puno modela kompetencijencija, ali svi oni više-manje izgledaju isto. Po modelu kompetencija svi mi ličimo na jednu lukovicu koja ima svoje slojeve. Zamislite jedno ljudsko biće koje je slojevito i oko tog ljudskog bića ili svakoga od nas je naša okolina i naša okolina vidi naše ponašanje. Ja ću se sad dati jednu paralelu, odnosno primjer jedne kompetencije koja nam je svima dosta bliska i dosta poznata, a to je kompetencije vožnja auta.

Ako smo kompetentni vozači ili ako kompetentno vozimo auto, onda to naša okolina treba vidjeti uvijek i svugdje u našem ponašanju. Mi kompetentno sjedamo u auto, vozimo u skladu sa propisima, sigurno, samouvjereno, pazeći na sebe te pazeći na druge. Bez obzira da li je cesta ravna ili je vijugava, ili autoput, grad, selo ili je priroda, kompetentno ponašanje će se vidjeti u svim mogućim krajolicima. I u svim mogućim uvjetima - noću i danju, u puno gužve, s malog gužve. Ako smo kompetentni vozači znati ćemo se nositi sa svim navedenim situacijama. Ako na lokalnim cestama gdje postoje ograničenja vozimo kao na autoputu ili kada smo dobre volje dobro vozimo, kada nismo ne vozimo dobro – tada govorimo o nedovoljno razvijenoj kompetentnosti. Da bi se mogli ponašati kompetentno moramo imati znanje i vještine. Moramo znati propise te uvježbati vožnju auta. Zato i postoji auto škola i puno sati nakon auto škole, gdje mi to uvježbavamo. Jedno tako postoje assessment centri te edukacije na kojima zaposlenici vježbaju svoje kompetencije. Međutim, postoji puno ljudi koji imaju i znanja, vještine, ali svejedno ulazak u auto i upravljanje autom, ne vidi u njihovom svakodnevnom ili neredovitom ponašanju. To znači da možemo imati znanja i vještine, a da nas nešto još dublje sprječava da ta znanja i vještine pokažemo u našem svakodnevnom ponašanju.

Povezanost identiteta i ponašanja

Najčešće su to nekakve vrijednosti ili uvjerenja. Ako imamo vrijednosti: “Kretanje mi nije toliko bitno. Više volim stabilnost, biti na jednom mjestu, više se vidim u sigurnim područjima do kojih ne treba puno putovati, nisam sklona putovanjima i promjenama mjesta boravka, radim od kuće il blizu kuće..” onda su to vrijednosti koje će suptati da sjednete u auto. Međutim, mogu imati vrijednost slobode, vrijednost avanturizma, vrijednost fleksibilnosti koje me potiču da vozim auto. Ali, mogu imati uvjerenje o sebi ili o drugima koje će me spriječiti ili osnažiti. Ako imamo osnažujuće uvjerenje o sebi, da bez obzira na kakvu situaciju dođem na cesti, da ću se snaći, ako se izgubim da se mogu vratiti, onda će nas to potaknuti da uđemo u auto. Ako imamo ograničavajuće uvjerenje da zapravo nisam sigurna u vlastitu sposobnost snalaženja u prostoru, velika je vjerojatnost da će me to ograničiti ili spriječiti da pokažem svoje znanje i vještine. S druge strane, mogu imati super znanja i uvjerenja o sebi, osnažujuća, ali mogu zapravo imati ograničavajuća povjerenja u druge, u smislu da drugi baš nisu pouzdani vozači, nisu sigurnost na cesti. Onda, bez obzira što mislimo sebi, uvjerenja o drugima će me spriječiti da pokažem svoju kompetentnost, odnosno ta svoja znanja i vještine na razini ponašanja. Nije samo steći nekakvo znanje i vještine. Jako je važno uskladiti sve razine kako bi se ponašanje koje smo stekli znanjima i vještinama moglo pokazati na razini ponašanja u čemu pomaže assessment centar.

Najdublja naša razina je razina našeg identiteta koje ukazuje da li ja sebe doživljavam kao vozača ili se doživljavam kao natko tko treba imati drugog vozača. Ako ja sebe doživljavam kao osobu koja nema vremena ili koja ima drugih poslova, jednostavno ne stigne, ne želi ili smatra da netko drugi treba voziti, velika je vjerojatnost da ja neću sjesti i neću voziti. Da li sam vozač ili nisam? Koje su moje uloge? Da li moje uloge podrazumijevaju neku vrstu voženje? Uloga majke - da li moram razvažati djecu? Uloga poslovne osobe - trebam li ići na putovanja? Trebam li putovati do radnog mjesta? Što radim? Je li moj rad povezan bilo koji način s vožnjom? Što želim ostvariti? To su pitanja koja su vezana za identitet koja me mogu potaknuti da se ponašam kompetentno, ili možda ne? Kad vidite sve te duboke slojeve, onda se može reći da uistinu nije lako ni jednostavno steć kompetencije i da ponekad kad mislimo da je dovoljno samo znanje i vještina, zapravo nije točno.

Od složenosti do realizacije uspjeha

Sada kada smo vidjeli koliko je kompetentnost složena i kako su kompetencije složene i da se kompetentnim ponašanjem može prozvati samo ponašanje koje je uvijek jednako dosljedno i kvalitetno vidi u ponašanju sve drugo je nedovoljno razvijeno. Ako se netko tu i tamo ponaša kao vozač ili samo po nekim cestama, to ne znači da je kompetentan vozač. Isto tako nitko si ne može pripisati kompetenciju koju ne posjeduje, a to često radimo. Često čujemo i kako neki znaju reći: “Ma, znam ja to, ali neću sada.” Ili “Znam ja to, ali danas mi se ne da.” niti to nije kompetentno ponašanje.

Zašto su nam kompetencije važne? Ako smo kroz assessment centar dobro postavili sustav kompetencija. Drugim riječima, ako mi znamo točno kako se ljudi trebaju ponašati u našoj organizaciji, odnosno koje kompetencije trebaju izražavati svakodnevno po ponašanje na svojim radnim mjestima te ako se ljudi tako ponašaju i izražavaju te kompetencije velika je vjerojatnost da će doživjeti uspjeh u poslu, kako pojedinačno, tako grupno i organizacijski. To je nacrt za uspjeh! Na temelju njih se može realizirati kroz assessment centar i željana organizacijska kultura. Jedno je kada mi reklamiramo vrijednosti, a drugo je kad te iste vrijednosti stvarno, kroz assessment centar, pretočimo u konkretna i kompetentna ponašanja.

Nacrt za odabir optimalne osobe za novo ili upražnjeno radno mjesto - vi možete imati sjajne tehnike za procjenu, ali ako ne znate što tražite, ako nemate kriterij, kompetencije, onda možete naći bilo što. Jedino ako znate što tražite, možete i naći. Temelj za uspješan onbording i učinkovit assessment centar - kad ljudi dođu u vašu organizaciju, oni moraju znati kako ta organizacija diše, živi, što je važno, kako se ljudi ponašaju. Ako vi ne postavite sustav ponašanja u vašoj organizaciji ili sustav kompetencija kroz assessment centar, koji se očekuje, koji se njeguje, koji dovodi do rezultata, onda će svatko doći sa svojim sustavom kompetencija, doživjet ga vrlo legitimnim i relevantnim i ponašati se po svom sustavu vrijednosti, sustavu kompetencija. To ne mora nužno značiti da će biti onakav kakvo ponašanje vi želite njegovati u vašoj organizaciji.

Temelj za postavljanje i realizaciju profesionalnog razvoja zaposlenika - razvijanje zaposlenika kroz assessment centar možete reći da je to kriterij za razvoj i konkretna ponašanja koja se trebaju steći. Iz toga se može napraviti vrlo konkretan plan aktivnosti i mjeriti kako je tko na kojoj razini kompetentnosti i onda postaviti plan razvoja da se stvarno dođe do željene razine kompetentnosti na svim razinama organizacije kako bi assessment centar bio učinkovit.

Ključne kompetencije za suvremeno društvo i poslovni uspjeh

Znamo da su kompetencije vezane za uspjeh u poslu. Kada razmišljate o tome koga bi izabrali u svoj tim ili koga bi izabrali za svog suradnika, sasvim sigurno da će vam pasti na pamet neke karakteristike tipa: “Želim jednu osobu koja je angažirana, pouzdana, organizirana, odgovorna, samostalna, da se dobro nosi s konfliktima, dobro upravlja vlastitim emocijama..” što znači da već znamo da takve osobe pridonose usmjerenosti na rješenje i rezultatima, za razliku od onih koji nemaju te kompetencije.  

U 2021. godine u sedmom mjesecu su Algebra, McKenzie i druge organizacije koje se bave HR-om i općenito razvojem ljudi, zaposlenika i organizacija došle do podatka da stručne kompetencije čine 25 %, a psihosocijalne 75 % opisa zanimanja budućnosti. Kako je to McKenzie objasnio koje vrste kompetencija će trebati za zanimanja i sadašnjosti, odnosno suvremenog doba i onog doba koje tek dolazi. Trebati će nam kognitivne kompetencije - kritičko razmišljanje, komunikacija, planiranje, organizacija rada, mentalna fleksibilnost. Interpersonalne kompetencije - utjecajnost, konstruktivni odnosi, timski rad. Upravljanje sobom - samosvijest, poduzetnička orijentacija, ostvarivanje ciljeva, samokontrola. Također će nam trebati digitalne kompetencije - digitalna fluentnost, razvoj, upotreba softvera, razumijevanje digitalnih sustava.

Potreba za assessment centrom

To su četiri skupine kompetencija koje su na svjetskoj razini prepoznate kao važne za stjecanje kroz assessment centar, kako bi bilo koja osoba bila kompetentna za rad na poslovima u kojima će ostati raditi ljudi. Ljudi će ostati samo na kompleksnim poslovima gdje će se zahtjevati kompleksan način razmišljanja, koji nije linearan te se još uvijek ne može postići kompjuterskim načinom raszmišljanja. Posao koji je asocijativan, traži povezivanje i u dubinu i u širinu i multidisciplinarno te ona zanimanja koja zahtijevaju suradnju ili rad s ljudima, sinergiju s ljudima, poticanje, motivaciju, dizanje energije ljudi. To su zanimanja gdje će i dalje ostati ljudi. U motiviranju drugih može najviše učiniti upravo sam čovjek!

Jednako tako, i Algebera dijeli vještine na:

1. Poslovne vještine - kratkoročno planiranje, praćenje, primjena poslovnih taktika, vođenje sebe i drugih, upravljanje vremenom, upravljanje promjenama rizikom, izgradnja učinkovitih poslovnih odnosa 

2. Meke vjštine - kritično razmišljanje i analitičnost, donošenje odluka, komunikacijske vještine, fleksibilnost, prilagođavanje promjenama, sposobnost za rad pod pritiskom, upravljanje stresom, emocionalna inteligencija, timska suradnja, upravljanje konfliktima, otvoreno za stalno učenje, davanje i primanje povratnih informacija 25:55

Definitivno možemo reći da se i u Hrvatskoj i vani slažu svi oko kompetencija koje se kroz assessment centar trebaju razvijati. Sad kad malo bolje pogledamo te kompetencije, možemo reći da jako mali broj njih će se razviti, odnosno u ovom trenutku se razvija kroz sustav obrazovanja, odnosno assessment centra. To znači da će HR dobiti ljude, već ih dobivamo, s kojima se treba sustavno raditi u organizaciji. Svugdje gdje je sustav propustio napraviti posao po pitanju stjecanja ovih kompetencija posao treba završiti menadžment i organizacija u koju dolaze. Ako organizacije žele biti uspješne, bez obzira na vlasničku strukturu, bez obzira na veličinu, na industriju, treba dovršiti posao razvoja kompetentnosti svojih ljudi u kontekstu kompetencija koje su njima bit.

Ključevi za jedinstveno korisničko iskustvo

Ako gledamo kompetencije, organizacijsku kulturu, možemo reći da je organizacijska kultura osobnost organizacije. Ocrtava u ponašanju zaposlenika - koliko su stručni, posvećeni izvrsnosti, ostvarivanja ciljeva, koje vrijednosti zastupaju, koliko vjeruju u sebe i svoju poslovnu ulogu, kako surađuju s kolegama, koliko vjeruje u suradnju sa klijentima. Sve se to vidi u ponašanju, a svaki zaposlenik je ambasador organizacije te se na temelju svakog zaposlenika vidi kako organizacija funkcionira. To je brending ili jedinstvenost - korisničko iskustvo. Korisnik treba dobiti jedinstveni osjećaj da je tretiran na jednako kvalitetan način bez obzira koji dio organizacije komunicira s njima - od portira do glavnog direktora.

Kako bi organizacijska kultura i željene vrijednosti uistinu doživjele, važno je da postanu praksa poduzeća u čemu može pomoći assessment centar. To znači da imamo kompetentne zaposlenike koji se uvijek na jednako kvalitetan način ponašaju prema svim svojim kolegama, klijentima i slično. To možemo napraviti stijecanjem kompetencija kroz assessment centar. Postoji 3 razine kompetencija - stručne, generičke i voditeljske. Kada se kaže kako se trebaju stručnjaci ponašati, kako se svi zaposlenici trebaju ponašati te kako se voditelji trebaju ponašati, onda se dobije nacrt. Nacrt za kroj kakav mi želimo da ima organizacija i nacrt da je sastavni dio profesionalne uloge ujedno i prihvaćanje tih kompetencija.

Nekad se mislilo:”Ja sam tu, organizacija može od mene tražiti samo moja znanja prava ili znanja psihologije, a to kako će se ja ponašati je moja stvar.” Ne, upravo se stručnjak vidi po tome kako se ponaša prema svima s kojima dolazi u kontakt. Ponašanje je jednako tako dio profesionalne uloge i to je nešto što trebamo stalno naglašavati. Nije jednostavno, ali po mom iskustvu ljudi vole znati konkretno što trebaju raditi i kad vide da je to nešto što je stvarno važno, iz čega se pridržava i menadžment i uprava, onda krenu i vrlo lijepo prihvaćaju. To su ponašanja koja rezultiraju lijepom klimom, lijepom suradnjom i dobrim osjećajem, a to je nešto gdje svi žele biti i u čemu svi žele sudjelovati. Ako je istinito, ako je pravedno i ako tu postoji ta psihološka sigurnost.

Ključne razine i praktični primjeri

Fanika Ivaković: Kad ste nabrojali u jednoj kompetenciji s Algebrinog popisa bio je malo duži popis. Sad ste rekli da bi organizacija trebala imati te tri razine. Vjerujem da ovisi o veličini organizacije i o samoj vrsti posla, ali koliko bi otprilike bio broj kompetencija za svaku od te tri razine?

Tanja Pureta: Što se tiče stručnih kompetencija to stvarno ovisi o konkretnom radnom mjestu i stručnosti koja je potrebna. Što se tiče generičkih i voditeljskih, ja bih rekla uvijek - manje je više. Znači što manje, što ključnijih, to je nešto što je cilj. Nije cilj izgubiti se u cijelom nacrtu nego napraviti one ključne dijelove, s obzirom na to što je organizaciji bitno i ponašanja koja su ključna. Ako tako postavimo kulturu, to će biti super, a bez kompetencija mi to nećemo moći. Kompetencije kažu kako kultura treba izgledati, a kroz assessment centar svi zaposlenici dobivaju potrebnu jasnoća. Kad zaposlenici znaju kako to treba izgledati, onda se lako može i usvojiti. Još ćemo poslije o tome.

Sad ću vam dati primjer generičkih kompetencija ili očekivana ponašanja od svih zaposlenika. Kada netko dođe raditi u Ramiro, Selekciju.hr ili bilo gdje, može reći: “Ovako se u našoj kući ponaša.” Kompetencija koja se vjerojatno očekuje da bude generička kod većine je organiziranost. Ako je osoba organizirana, onda će vjerojatno ostvariti rezultate - organizira aktivnosti u području svoje odgovornosti sukladno prioritetima kako bi bile izvršene u traženom roku i s traženom kvalitetom. Menadžer zaposlenicima može pomoći da kroz assessment centar definiraju prioritete, kvalitetu i rokove s čime će se zaposlenik uvježbati kompetentnost.

Još jedna od ključnih kompetenica je da zaposlenik pravovremeno informira u slučaju poteškoća ili kašnjenja te predlaže rješenja. Ako vidim da ću zakasniti, reći ću to prije nego što sam zakasnio, ako vidim da imam problem, neću stati, nego reći da imam problem i reći koji mi je prijedlog rješenja. Na taj način ne prebacujem odgovornost, nego pokazujem da mi je stalo.

Angažiranost je također jedna od ključnih komptencija. Zaposlenik fokusirano obavlja svoje zadatke vodeći računa o svim bitnim detaljima. To se vidi u konkretnim detaljima i svaki šef i svaki menadžer će točno reći koji su to detalji o kojima treba voditi računa. Također, aktivno predviđa i rješava probleme unutar svog područja odgovornosti. Prepoznaje potrebe svojih korisnika, vodi računa da se brzo i učinkovito odgovori na zahtjev korisnika jednostavno i jasno te aktivno traži načine kako unaprijediti odnose s korisnicima. To je još jedna od ključnih komptencija – odnos s korisnicima.

To su tri primjera generičkih kompetencija i konkretnih ponašanja. Ponašanja su opažljiva – možemo ih vidjeti i onda prosuđivati da li je to ponašanje u skladu sa standardima i kriterijima koje smo postavili te ih usavršiti kroz assessment centar.

Univerzalni nacrt ponašanja u organizaciji

Fanika Ivaković: Trebaju li se i generičke kompetencije razvijati? Ako imamo različita radna mjesta hoćemo li postupati za sva radna mjesta isto ili ćemo razlikovati geberičke kompetenice?

Tanja Pureta: U pravilu nećemo razlikovati generičke kompetencije. One su multidisciplinarne se te odnose na generalno ponašanje prema poslu, kolegama, klijentima i samoj organizaciji. I za sve razine unutar organizacije su iste. Na razini stručnih kompetencija se rade razlike. Generičke kompetencije su temeljni nacrt kako se svi u našoj organizaciji ponašamo prema poslu, jedni prema drugima, prema klijentima, prema organizaciji te su univerzalni nacrt za sve razine i za sve zaposlenike.

Fanika Ivaković: U literaturi se spominju npr. modeli vještina – skills-a, a o negdje kompetencijama. Koja je tu razlika?

Tanja Pureta: Vještina je psihomotorna stvar - nešto što znamo raditi. Kada npr. gledamo vještinu vođenja auta - možemo imati vještinu vođenja auto, okretanja volana, mijenjanja brzina itd, ali to ne znači da ćemo voziti auto svaki dan jednako kvalitetno, po svim mogućim terenima i svim mogućim uvjetima što je zapravo kompetencija. Vještina je preduvjet ili samo dio kompetencije kao takve.

Fanika Ivaković: Vještina je da napravimo nešto, a kompetencijencija uključuje sve ono o čemu ste pričali da vjerujem u sebe i vjerujem i u druge.

Tanja Pureta: Svi imamo jako puno vještina koja nisu na razinu kompetencija jer im se ne bavimo. Ja znam voziti bicikl, to mi je vještina. Je li mi je to kompetentno ponašanje? Sasvim sigurno nije. Ne vozim ga, ne vozim ga često i kada ga vozim vjerojatno ne idem po svim terenima i uvjetima jer je to nešto što zahtjeva kompetenciju.

Fanika Ivaković: Kako naše psihofiziološko stanje, naše emocije koje nas preplavljuju mogu utjecati na tu kompetentnost osobe? Ja vjerujem trenutno, ali ne u nekom ustaljenom ponašanju.

Tanja Pureta: Ne mogu baš puno. Ako imamo kompetentnost samokontrole, znamo razumjet svoje emocije, svoje potrebe, samosvijest, nećemo se dovesti do situacije pregladnivanja ili intenzivnih promjena koje bi mogle bitno utjecati na tu kompetentnost. Ona kada dođe na razinu automatizirane, visoke kompetentnosti nitko neće moći izbaciti osim neki vrlo teški i ekstremni uvjeti.

Fanika Ivaković: Hvala!

Kako izgledaju kompetencije za voditelja?

Tanja Pureta: Kako izgledaju kompetencije za voditelja?

  • Organizacija posla je sigurno jedna kompetencija koja bi se mogla primjeniti gotovo u svaku organizaciju, svakog voditelja. Učinkovito raspoređuje posao unutar svoga tima, prilikom delegiranja zadataka, daje jasne smjernice (tko, što, kako, do kada)
  • Razvoj ljudi. Aktivno prati kvalitetu i rezultate rada članova svog tima i dajem konstruktivne povratne informacije s ciljem njihovog daljnjeg profesionalnog razvoja. Daje povjerenje svojim suradnicima i redovito im delegira zadatke kako bi razvio njihove kompetencije. Povećava njihove kompetencije kroz assessment centar.
  • Vođenje tima. Redovito okuplja tim i dijeli s njim sve informacije ključne za uspješno obavljanje posla. Vodi produktivne sastanke u kojima se drži dnevnog reda te koji rezultiraju akcijskim planom.

Htjela sam pokazati kako izgleda i da se stvarno može to staviti na razinu konkretnog ponašanja koje se mjeri i koje stvarno dovodi do nekog rezultata i ostvaruje neki učinak.

Kako definirati stručne, generičke, voditeljske kompetencije?

Šta ako od svoga menaždera dobijete zadatak da definirate kompetencije? Ono što bih ja preporučila je da, ako je to moguće, krenete od vizije, misije i strategije. Prvo što morate znati je što radi vaše poduzeće, kamo želi ići i kako izgleda trenutno jednogodišnja, trogodišnja i petogodišnja strategija. Ako organizacija nema to postavljeno prvi korak je upravo postavljanje misije, vizije i strateije. Na temelju toga možemo odgovoriti kakve ljude trebamo, s kojim znanjima i vještinama ili kojim kompetencijama da bi ih ostvarili. To je preduvjet kako bi kompetencije koje su nam potrebne bile u funkciji misije poduzeća, odnosno šta poduzeće zapravo radi. Naprimjer, Ramiro je poduzeće koje se bavi organizacijskim i osobnim razvojem. Trebamo imati ljude koji znaju jako dobro upravljati sobom i imati stručne vještine razvoja organizacija i ljudi te ujedno i dosta generičkih i voditeljiskih vještina.

Treba u njih uklopiti vrijednosti organizacija. Ako vrijednosti postoje treba vidjeti kako da se međusobno povežu, a ako ne onda ih treba definirati. Koji su to svjetionici koje vode organizaciju - poštovanje, povjerenje, izvrsnost, itd? Te vrijednosti je kroz assessment centar potrebno prenijeti u naše u svakodnevno ponašanje, u odnosu prema poslu, prema kolegama, prema klijentima, prema partnerima, prema organizaciji. Kako se vidi poštovanje prema poslu? Napravit ću svoj posao na sa punom pažnjom, s poštovanjem, jer znam da će rezultat mog posla doći nekome, internom ili eksternom klijentu i njemu to nešto znači. Pristupam poslu s poštovanjem zato što poštujem ujedno kroz to i klijenta - saslušam ih, saslušam potrebe, razumijem emociju, razumijem, ako se ne razumijemo u prvom koraku ili drugom koraku, radim sve da pokažem ponašanje poštovanja dok ne dođemo zajednički do cilja. Ista stvar je i sa partnerima. Kako se ponašam sa poštovanje prema organizaciji? Ne pričam negativno o organizaciji ni izvan nje i unutar nje, a ako imam neki problem, onda znam koja mi je odgovorna osoba ili kad ću to reći, ali opet na jedan konstruktivan način.

Zajedničko stvaranje kompetencija

Kada idete postavljati sustav kompetencija, ja bih vam preporučila da uključite cijelu organizaciju. To se može napraviti kroz ankete. Cijelu organizaciju pitate neka pitanja kakva je trenutna kultura, kakva je trenutna razina ponašanja, kakva je željena, što želite, koje su vaši prijedlozi za promjene? Nemojte ih pitati ništa kompliciranom nego kakva ponašanje želite vidjeti oko sebe da bi onda stvari mogle funkcionirati na način da se ostvaruju ciljevi. Ankete su sjajne, jer ljude kad pitate, oni će se osjećati uključeno ako se osjećaju uključeno kad dođu rezultati ankete, kad dođe novi sustav kompetencija, puno će ih lakše prihvatiti nego ako im se samo servira odozgora.  Koliko god on dobar bio, ljudi će se osjećati isključeno i postoji mogućnost da se javi otpor prema njima, što je potpuno nepotrebno. Ako uključite ljude, dobiti ćete i sjajne ideje i sjajna razmišljanja. Možete i na temelju anketa dati prijedlog kompetencija te ih kroz fokus grupe dodatno još brusite. Još u ciljanim skupinama gdje bi zaposlenici uvidjeli koje bi bile generičke kompetencije i voditeljske kopetencije te voditelji, također iz svoje perspektive. Nemojte brzati, nemojte prepisivati. Ako imate nekakav prijedlog kompetencija, neka svakako prođe kroz ruke vaših zaposlenika kroz sve razine, jer onda će oni njih doživljavati kao svoje te vaša nastojanja kao nešto što radite za njih. To je preduvjet da stvar profunkcioniraju na razini kulture i na razini želje da se ljudi razviju u područjima gdje nemaju razinu kompetencija koja im je potrebna. Naravno, i intervjui su tu, ako bi dobili posebne informacije koje su vam potrebne ili kako bi dodatno uključili sve zaposlenike.

Na temelju svega toga treba definirati što manji broj što jasnijih kompetencija, ponašanja u kojima se one vide.

Postavila bi vam pitanje: “Znaju li zapravo ljudi koliko su kompetentni?” Može se dogoditi da imamo jednostavno slijepu pijegu i ne znamo da nemamo neke kompetencije. Mi imamo oči koje gledaju prema van, možemo vidjeti možda bolje neke druge ljude. Važno nam je dobiti povratnu informaciju o sebi i biti otvoreni za to, kako bi možda i neke svoje slijepe pijege također razotkrili i znali kako stvarno stvari stoje s našim kompetencijama. Zato su procjene jako važna stvar.

Kako doseći održivu kompetenciju

Fanika Ivaković: Koliko je to kompetentno ponašanje uistinu održivo? Jer imam dojam da onda nitko nije u potpunosti kompetentan.

Tanja Pureta: Nije to toliko rijetko. Ako gledamo neku skalu koliko često možemo upravljati svojim emocijama - nikad, rijetko, ponekad, često i uvijek, a već na razini često je sjajna stvar. To znači da nam se samo tu i tamo na razini iznimaka, dogode nekakva proklizavanja, iz nekog razloga se možda ponašamo manje kvalitetno ili manje u skladu sa našom kompetentnošću. Ali ako jeste kompetentni, ako znate kako davati informacije na strukturirani način, vi ćete uvijek pratiti to. Ako znate ili ako ste izgradili kompetentnost suradnje, vi ćete uvijek razmišljati kako da surađujete s drugima jer je to nešto što imate u svom identitetu. Ako imate nešto u svom identitetu, onda tu neće biti nekakvih specijalnih proklizavanja. Proklizavanja će biti ako ste se odlučili ponašati suradljivo na radnom mjestu, a zapravo ne vjerujete u to i još uvijek nije došlo na razinu emocionalnog znanja i promjene stava gdje vi kažete: “Ja ću se ponašati suradljivo, zato što vjerujemo u to, zato što mi to stvarno donosi rezultate i zato što je to dio moje ličnosti!” Tada to kompetentno ponašanje nimalo nije nešto što je iznimka, nego nešto što je pravilo i onda će stvarno iznimka biti da se ponašate ponekad nesuradljivo, jedino ako ste uistinu teško umorni ili se dogodi neka nevjerojatna okolnost, zato što vaš identitet, vaše vrijednosti i vaš stav o sebi, o drugima i slika uloge profesionalne koje imate vam je tako postavljena da ne možete niti zamisliti drugačiju vrstu ponašanja.

Kako ćete znati da niste potpuno kompetentni? Naprimjer, napravite jednu prezentaciju - vještine prezentiranja. Ako napravite prezentaciju i super se pripremite i odradite ju odlično, dobijete super komentare i sve bude sjajno. Vi na kraju, umjesto da budete sretni, razmišljate: “Hvala Bogu da je prošlo! Nadam se da više neće biti slične situacije.” Kada dođe slična situacija, da opet morate prezentirati osjećate samo saželjenje: “Opet ja moram! Znala sam da se neću izvući sa onom prošlom.” Bez obzira što imate znanja, vještine, sjajno prezentirate, ali taj osjećaj da ne želite više ići u tu situaciju, osjećate samo saželjenje, osjećate otpor prema njoj znači da nije došlo do kompetentnosti na razinu stava, uvjerenja, da vi mislite da to nije dio vaše poslovne uloge, vašeg identiteta, nečega što vi jeste, u čemu se ugodno osjećate. Ta činjenica da osjećate samo saželjenje, nešto što će vam uvijek reći da se još uvijek trebate promijeniti na razini da kažete: “Jedva čekam prezentaciju!” To se događa i malo kasnije ćemo doći do toga kako se to da napraviti.

Ključni alati za selekciju i razvoj

Fanika Ivaković: I zbog toga moramo mjeriti kompetencije.

Tanja Pureta: Moramo mjeriti kompetencije da znamo koja nam je željena razina, da znamo koja nam je trenutna razina i da znamo što nam je činiti. Ako imamo točno ponašanja koja mjerimo, onda točno znamo koja ponašanja su nam dobra, a koja ponašanja još trebamo dodatno brusiti i kako ćemo zapravo doći do željene razine u čemu će nam pomoći assessment centar. Kako mjeriti kompetencije? Mi zapravo mjerimo kompetencije u dva slučaja. Prvi slučaj je kod selekcije - kad procjenjujemo ljude koji trebaju doći u našu organizaciju. Imaju li određeni set kompetencija već realiziranih ili potencijal za realizaciju? Osoba možda nije do sad imala priliku sustavno stjecat kompetencije, razvijat se kroz edukacije, assessment centar, ali ako ima potencial, fantastično! Najbitnije nam je da nam u organizaciju ne uđu ljudi koji zapravo nemaju potencial, želju, motivaciju, možda čak ni sposobnosti da u ispune željenu razinu kompetencija.

Drugi slučaj kada mjerimo kompetencije je na razini razvojne procjene. To su zaposlenici koji već rade kod nas. Nama je važno da im kažemo, u odnosu na naš set kompetencija, na kojoj su oni razini s kojom kompetencijom i postaviti razvojni cilj sa konkretnim planom aktivnosti - kako da se osoba digne na razini kompetentnosti. To je nešto što je nacrt naše organizacije i preduvjet uspjeha svih nas zajedno i nešto što se očekuje od osobe koja se odlučila ugovorno obvezati sa organizacijom.

Dublje razumijevanje kandidata

Ako mi tijekom intervjua pitamo kandidata: Je li vodio tim? S koliko ljudi? Voli li voditi tim? Na sva ta pitanja dobimo odgovore kako voli voditi tim i smatra da je odličan u tome, nama to ne predstavlja ništa. Mi možemo staviti puste kvačice, a zapravo ne znamo jel osoba vodila tim, voli li voditi tim, jel stvarno uspješna? Što ona podrazumijeva pod vođenjem tima? S puno pažnje trebamo postavljati prava pitanja na pravi način, a ono što je najvažnije je da kandidata treba i gledati i slušati kako bi dobili bolju procjenu. Nije dovoljno samo slišati kandidata i ono što je on rekao uzeti “zdravo za gotovo” bitno je gledati i neverbalnu komunikaciju koja mora biti jako podudarna sa time što priča. Ako postoji mogućnost uz sve bilo bi dobro napraviti i dodatna testiranja te vidjeti ima li osoba razvijenu kompetenciju i to na razini na kojoj se očekuje. Kao što je i neke od vas iznenadila činjenica da je kompetencija kontinuirano visoko kvalitetno ponašanje, a ne povremeno sporadično, kada nam se da i kada su povoljne okolnosti, jednako tako i naši kandidati mogu reći: “Ja znam pisano komunicirati. Za mailove sam do sada stekao znanja i vještine, a za sve dalje nemojte me pitati.”

Psihologijski testovi su pouzdaniji ako se znaju ispravno interpretirati. Kada se primjenjuje test, svakako tražite od psihologa koji rade u organizaciji koje provodi psihološko testiranje da vam prevede što je to zapravo te kako ti rezultati imaju veze s kompetencijama koje koje se tražene. Znači li to da osoba ima već kompetenciju ili ima potencial za razvoj te komptenecije? Neka se rezultati testiranja prevedu na jezik kompetencija i na prognozu koliko se osoba može razviti, na koji način, sa kojim stilom rukovođenja i slično. Kada se na taj način postavi psihološko testiranje zlata vrijedi. Ja jako vjerujem u testove i ne bih nikad, samo na temelju intervjua, donijela nikakav zaključak. Testovi su odličan pokazatelj trenutne razvijenosti i potencijala budućeg zaposlenika.

Situacijski zadaci za bolje razumijevanje

Centar procjene, odnosno assessment centar je još pouzdaniji jer se procjenjuje ponašanje kroz situacijske zadatke. Što to zapravo znači i šta je assessment centar? Ako zapošljavamo nekoga na naprimjer mjesto mednažera, voditelja postaviti ćemo mu jedan situacijski zadatak: Kada dobijete novi tim koji vam je prvi korak? Šta radite u prvom danu? Šta u prvih dva tijedna? Ako je online, osoba se mora sama pripremiti, nitko joj ne može pomoći ili umjesto njega riješiti zadatak. Na kraju treba isprezentirati pripremljeno. Na taj način ćete vidjeti stav, pristup i razmišljanje, je li osoba već pristupala takvim problemima, da li je ikad došla do faze gdje se trebalo izboriti za svoj tim kako bi se pravila počela poštovati i implementirati te kako je reagirala u tim situacijama. Ako je više kandidata u assessment centru može se napraviti grupna aktivnost te se kroz nju vidjeti tko preuzima ulogu vođe, kako se donose odluke i slično. Tako se sve vidi na razini ponašanja.

U jednom assessment centru smo, između ostaloga, procjenjivali koliko kandidati posvećuju pažnju ili aktivno slušaju jedni druge. Rekli smo im da samo procjenjujemo njihove prezentacije, ali je jako zanimljivo bilo vidjeti da kada su drugi pričali o sebi ostali su tipkali po mobitelu i bili nezainteresirani.

Sve je to ušlo u procjenu nakon assessment centra, a polaznici su bili iznenađeni jer su mislili da se to ne gleda. Naravno da se gleda, sve se gleda! Cijelo ponašanje voditelja zaposlenici gledaju čim dođu u ured, svako ponašanje se gleda i svako ponašanje se broji te svako ponašanje ima svoj utjecaj na druge. Svi mi volimo ispitne situacije, kad je ispit, kada sam ja u fokusu, kada je moj zadatak i moj red onda je to najbolje, ali kada nije tako onda me nitko ne gleda. Netko vas uvijek gleda i ako ste u organizaciji, uvijek netko donosi nekakve sudove na temelju vašeg ponašanja i ako je kompetentno, onda je to nešto što se vidi u svakom trenutku.

Put do napredne organizacijske kulture

Assessmen centar se radi kad su u pitanju selekcije, a centar razvoja ili development centar kada radimo sa zaposlenicima unutar organizacije. U njemu zaposlenici imaju razne situacijske zadatke kroz koje vidimo kako se ponašaju te ima li organizacija potencijale za razvoj ljudi. Tako možemo organizaciji pružiti konkretne primjere te svima dati povratnu informaciju u razvojne svrhe. Ljudi vole ako im se pristupi sa poštovanjem, povjerenjem, sa davanjem informacija.

360 procjena je izvrsna zato što omogućuje da osoba vidi kako njegovo ponašanje ili njeno vide nadređeni, podređeni, kolege, a nekada čak i klijenti. Preduvjet je postavljen sustav kompetencija kao kriterij i standard. Jedino ako imamo jedinstven sustav po kojem se svi procjenjujemo onda to ima smisla. Inače je to proizvoljna procjena na temelju sviđa mi se, ne sviđa mi se, a to nikada nije bilo dobro i nije bilo nešto što ulijeva psihološku sigurnost i pravednost u organizaciji. Procjene se mogu međusobno uspoređivati, pa se tako lako definiraju razmjeni ciljevi i važno je educirati zaposlenike i voditelje lemu služi procjena i zašto je važno biti iskren. Zaposlenici će u strahu će svima dati petice ili trojke, nekom sve jedinice, zato se rade kalibracije i međusobno ujednačavanje kako bi sustav bio što objektivniji. Njegova implementacija traje, ali zlata vrijedi ako se na pravi način postavi i educira ljude.

Kako razvijati kompetencije?

Postoji nešto što se zove znanje, dakle usvajanje kompetencija na razini znanja, na razini vještina i na razini stavova. Često ćete vidjeti da se razni treninzi ili assessment centar dominantno usmjeravaju na usvajanje znanja. Kada gledamo kompetenciju naprimjer usmjerenost na rješenje, mnogi će ljudima pružiti definiciju što to zapravo značiti biti usmjeren na rješenje i polaznici treninga će shvatiti samu tu definiciju: “Aha, to je usmjerenost na rješenje.” Druga razina razumijevanja razumijevanja uzroka je posljedica: “Usmjerenost na rješenje znači ako se usmjerim na rješenje, onda ću ostvariti dobar odnosa s kolegama. Smjerit ću emociju, konstruktivnije ću pristupiti, nema okrivljavanja, itd.” Treća razina je primjena. Kako primijeniti kompetenciju na razini znanja, razumijet strukturu, što čine komponente usmjerenosti na rješenje, postavljanje pitanje, definiranje cilja, itd. Izgradnja novih sličnih obrazaca – mogu li biti usmjeren na rješenje dok i ne dođe do problema te tako izgraditi obrazac. Te onda evaluacija adekvatnosti novih obrazaca u nekom drugom kontekstu. To je najviša razina znanja.

Kada gledamo vještine imamo kopiranje, odnosno imitaciju. Gledamo kako je netko usmjeren na rješenje te ga kopiramo ili dobijemo konkretne upute koje slijedimo - dobijemo pitanja koja trebamo postaviti, na koji način postaviti cilj i slično. Tu je također i razvoj preciznosti, odnosno da u nekoj određenoj situaciji ne postavimo otvorena pitanja nego zatvorena ili obrnuto. Vještina je još spajanje s drugim vještinama, izgradnja novih sličnih obrazaca i ekspertna automatizacija.

Uspješno uvođenje promjena

Međutim, ništa od ovog neće profunkcionirati ako ne usvojimo emotivni dio. Emotivni dio kreće s primjećivanjem: “Postoji nešto što se zove usmjerenost na rješenje i to je tehnika koja je drugačija od usmjerenosti na okrivljavanje, na traženje krivca, na traženje da se nešto iz okoline promijeni.” Nakon toga ide mehaničko ponavljanje: “Ne vjerujem u to, ali idem mehanički ponovit pa vidjeti kako to izgleda.” Sljedeće je primjenjivanje: “Primijenio sam pa vidim da mi je dobro kad se usmjerim na rješenje, da je drugima dobro oko mene. Razumijem to i emocionalno te ima mi smisla.” To je preduvjet za izgradnju sustava vrijednosti: “Sustav vrijednosti usmjerenosti na rješenje ima smisla. Imam emocionalnu kontrolu - nisam ljut na sebe niti razočaran, postavljam pitanja i pronalazm odgovore.” Zadnje dolazi prihvaćanje sustava vrijednosti kao djela osobnosti: “U mojoj osobnosti, kao i u svim identitetima koje imam, usmjerenost na rješenje i kontrola emocija je nešto što je sastavni dio mene.”

Ima puno posla i nije jednostavno. Prije svakog osmišljavanja takvih treninga treba razmišljati da ljudi ne dobiju samo znanja, samo vještine, nego da dobiju trenere koji će stvarno raditi s njima. Trebamo razviti kompetenciju davanja povratne informacije na konstruktivan način, pozitivan, prihvatljiv, konkretan, inspirativan, motivirajuć kako bi ljudi prihvatili povratnu informaciju i promjenili svoje ponašanje. Za to moramo dati ljudima znanje i vještine te provjeriti njihove vrijednosti. Imaju li vrijednosti unutar sebe koje će im pomoći da daju povratnu informaciju, imaju li vrijednost zajedništva, dijeljenja, suradnje, samouvjerenosti i sposobnosti? To su sve vrijednosti koje treba preispitati kako nam neke od vrijednosti ne bi stajale na putu do dolaska do toga da netko prihvati kompetenciju davanja povratne informacije.

Vjera u kompetentnost i emotivna povezanost

Fanika Ivaković: Jel onda uopće bitno bitna ta kompetentnost? Ako je netko viješti u izvođenju povratne informacije, ali ona ton e vjeruje. Je li to uopće bitno vjeruje li ona ili ne, ako to izvodi savršeno?

Tanja Pureta: Super je što osoba ima znanja i vještine time smo postigli već puno, međutim ako znamo da je naša komunikacija sazdana od 93 % neverbalne komunikacije, odnosno karakteristika glasa, a samo 7 % od onoga što pričamo, a u našoj neverbalnoj komunikaciji se vidi vjerujemo li u sebe, vjerujemo li u onoga tko priča i vjerujemo li ono što pričamo, onda je to strašno bitno. Ako nismo dobili te komponente, onda će ljudi slušati našu prezentaciju, ali nam neće vjerovati jer će vidjeti da nemamo to unutar sebe. Biti će distancirano ili detačirano, vidjet će se da radimo to zato što smo stekli znanje i vještine, a ne zato što vjerujemo i osjećamo to. Osjećaj je onaj koji im daje do znanja jesmo li mi stvarno kompetentni ili mismo. Ako nismo kompetentni nećemo ostvariti utjecaj koji želimo. Što to znači? Da će nas mehaničko ponavljanje znanja i vještina dovesti do nekih rezultata, ali daleko će nas do većeg broja rezultata dovesti ako oni kojima se obraćamo ili oni prema kojima se ponašamo kompetentno vide da mi imamo vjeru u sebe, vjeru onoga prema kojem komuniciramo i vjeru u ono što radimo. Bez dubinskog usvajanja znanja i vještina do dolaska do prave kompetentnosti neće se ostvariti pravi utjecaj te će uvijek biti prisutan stres, osjećaj samo saželjenja, ljutnja. Zato je stvarno jako dobro prihvatiti, prepustiti se i iz dubine duše prihvatiti nova znanja i vještine.

Netko kaže: “Ali onda to više neću biti ja!” To nisi ti i nemoj sebe poistovjećivati sa svojim navikama koje su možda destruktivne ili kontraproduktivne. Bolje se poistovjeti s onim što je konstruktivno i dovodi do rezultata. To znači da ako odlučiš napustiti ovo radno mjesto biti ćeš kompetentan za neko drugo i moći ćeš usvojiti i dodatno nadograđivati svoj identitet. Identitet nije nešto s čime se rađamo nego ga mi stvaramo, a u odrasloj dobi možemo napraviti “čišćenje” i u sebe “ugraditi” kompetencije koje rade na dobrobit nas i ljudi oko nas.

Elementi kompetencija

Evo da se vratimo na davanje povratne informacije ono što moramo još posjedovati uvjerenje o sebi da mi možemo dati povratnu informaciju, da smo dovoljno snažni, topli i jasni. Ako imamo ograničavajuća uvjerenja da mi to ne možemo, previše nam je stalo do emocija druge osobe, ne želimo nekoga povrijediti, vrlo ćemo teško dati povratnu informaciju. Tada nam je potreban assessment centar i dobar trener. Ako vjerujemo da drugi zaslužuju našu povratnu informaciju da će je primiti pozitivno, iz toga izvući korist te da se ljudi mogu mijenjati, onda ćemo davati povratnu informaciju. Ako ne vjerujemo, ako mislimo da se ljudi ne mogu mijenjati, da samo gubimo vrijeme, onda nećemo davati povratnu informaciju. Naravno, to je i stvari identiteta. Da li smatram da je uopće davanje povratnu informaciju nešto što se od mene očekuje i nešto što trebam raditi ili nešto što se od mene ne očekuje, pa ne trebam raditi? Hoće li samo prebaciti loptica da to nije vaš posao i da netko na višim pozicijama to treba raditi jer se ne želite zamjerati članovima tima? Pošaljete ljude da nauče tehnike davanja povratne informacije kroz assessment centar te kroz cocahing i treninge usavrše to znanje i vještinu i usvojili kompetencije.

Nadam se da sam vam dala uvid što su to kompetencije, zašto su važne, kako napraviti sustav kompetencija, kakve sve postoje, kako krenuti, kako ih mjeriti te kako ih razvijati. Vjerujem kako će vam ova znanja pomoći da malo drugačije gledate na komptenecije kod donošenja odluka o tome kako to napraviti u svojim organizacijama. Ja mogu reći da volim i vjerujem da se kompetencije i kompetentno ponašanje mogu razviti. Svi koji su ih razvili dobili su samo jako velike dobrobiti od toga. I završila bi onako kako mi obično u Ramiru završavamo i mi imamo svoje izreke dana, tradicionalne, svakodnevne već 21 godinu i za vas sam izdvojila dvije izreke.“Razlika između kompetentnih i nekompetentnih ljudi se vidi po tragu koji ostavljaju u svojoj okolini.” “Kompetentni ljudi kontinuirano uče, rastu i razvijaju se na način da se stalno pitaju: Zašto? Ljudi koji znaju kako uvijek će imati posao, a oni koji znaju zašto će uvijek biti vođe.”

Želim vam, da budete vođe, sebi i svima oko sebe, vođa. Budite inspiracija, svjetlost, toplina, ohrabrenje, poticaj za razvoj i agent razvoja. Hvala lijepa.

Fanika Ivaković: Tanja, hvala puno što ste se odazvali i bili naš gost te što ćemo vas imati u našoj kolekciji webinara, nadam se možda još i nekad budućnosti. Hvala na ovu temu, meni je stvarno bilo korisno i vidim da je i drugima bilo korisno.

Tanja Pureta: Hvala vama, do sljedeće prilike!

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.