Hawthorne efekt: kako pažnja menadžera pokreće produktivnost

Kako biste objasnili Hawthorne efekt nekome tko nije iz svijeta psihologije ili HR-a?

Koliko je on i dalje relevantan u suvremenim organizacijama, skoro sto godina nakon što je prvi put opisan?

Hawthorne efekt za svijet rada, kao i za psihologiju općenito, ima jednako veliki značaj kao i penicilin za medicinu.

Otkriven je tako da je australski psiholog Elton Mayo, u pogonima tvornice Western Electric, zvanim Hawthorne Works, u razdoblju od 1924. do 1927. istraživao kako određeni fizički uvjeti rada (npr. osvjetljenje, broj ljudi u timu i sl.) utječu na produktivnost radnika. Postupno im je, iz tjedna u tjedan, poboljšavao pojedine uvjete rada i mjerio kakav to učinak ima na njihovu produktivnost. Pokazalo se, kako je i pretpostavljao, da je sa svakim poboljšanjem sve više rasla i produktivnost. Međutim, najzanimljiviji dio istraživanja se dogodio u trenutku kada je radnicima ukinuo sva uvedena poboljšanja. Cilj mu je bio izmjeriti kako „povratak na stare loše fizičke uvjete“ smanjuje produktivnost. Na njegovo iznenađenje, produktivnost radnika nije pala, već se dodatno povećala! Radnici su mu rekli da se i dalje, bez obzira na loše fizičke uvjete, osjećaju jako motiviranima za rad, jer im on i njegovi kolege i dalje posvećuju veliku pažnju. Ta činjenica da je nekome važno što i kako rade, koje rezultate postižu, kao i kako se pritom osjećaju, iznimno ih je motivirala da se i oni, s jednakom pažnjom, nastave posvećivati svome radu.

Dakle, do tog trenutka nitko u svijetu rada nije mislio da je to radnicima bitno. Znanstvenici su tragali za nekom matematički preciznom formulom količine osvjetljenja, topline, prostora za rad i sl., koja će sama po sebi napraviti željeni učinak na produktivnost. Ispostavilo se da je za produktivnost radnika, među svim radnim uvjetima, najbitnija količina pažnje koju netko posvećuje njihovom radu i njima kao osobama. Što više radnici osjete da je nekome stalo do njih, to će više njima biti stalo da se maksimalno posvete ostvarivanju rezultata svog rada. Kasnija brojna istraživanja su pokazala da je radnicima pritom najvažnija pažnja njihovog voditelja.

Na osnovu vašeg iskustva, da li zaposleni zaista rade bolje kada znaju da ih nadređeni promatraju?

Može li se Howthorne efekt koristiti kao motivacijski alat?

Moje 30-godišnje iskustvo organizacijskog psihologa to nedvojbeno potvrđuje. Radila sam kao konzultant sa skoro 400 organizacija različitih veličina, industrija, oblika vlasništva i sl. te mogu odgovorno reći da Hawthorne efekt jednako djeluje u svakoj od njih. Ako voditelj radnike smatra dovoljno važnima da im sustavno posvećuje svoju punu pažnju i vrijeme, ako ih tretira s poštovanjem te pokazuje istinski interes za to kako su, kako rade i koje rezultate postižu, to ima iznimno pozitivan motivacijski učinak na njihovu produktivnost.
U kojoj mjeri menadžeri u regiji prepoznaju važnost pažnje i vidljivosti u svakodnevnoj komunikaciji s timom? Da li se prisustvo na terenu i interes za zaposlene još uvek doživljava kao „nadgledanje“ ili sve više kao podrška?

Bez obzira što je od otkrića ovog važnog efekta prošlo skoro sto godina, te što je protok vremena samo dodatno potvrdio njegovu ispravnost u brojnim naknadnim istraživanjima i praksi, može se reći da ga mnogi menadžeri, i u svijetu, a posebice u našoj regiji, ne razumiju na pravi način.

Neki ga potpuno ignoriraju, odnosno posvećivanje radnicima doživljavaju kao gubljenje vremena. Oni bi bili najsretniji da stvarno postoji neka objektivna matematička formula uvjeta za rad, koja bi maksimizirala učinak radnika, ali koja bi pred njih, kao voditelje, postavila samo minimum zahtjeva. I dalje smatraju da voditeljska pozicija znači mogućnost da se nastave baviti operativnim poslom, samo onim zahtjevnijim i kompleksnijim, nego što je na nižim pozicijama. Zato duboko vjeruju da će se jednog dana napraviti neka sofverska aplikacija koja će, bez njihovog angažmana, poticati radnike na produktivan rad.  Jako teško podnose činjenicu, i odgovornost koja proizlazi iz nje, da je suština voditeljskog posla upravo sustavan rad s ljudima, za koji moraju „pronaći“ vremena, odnosno svjesno ga planirati.

S druge strane imamo voditelje koji Hawthorn efekt interpretiraju kao dozvolu i opravdanje za tzv. mikromenadžment. Oni doživljavaju radnike kao svojevrsne robote te smatraju da je njihova uloga kao voditelja u prvom redu dobro ih isprogramirati, do razine detalja. Nakon toga nastavljaju s ulogom onoga koji stalno bdije nad njima i provjerava drže li se programa te rješava „greške“ u programu.

I jedan i drugi pristup je pogrešan: prvi jer uopće ne uključuje posvećivanje pažnje radniku, a drugi jer to radi na kontraproduktivan način. Nijedan od njih se ne temelji na pravom razumijevanju što znači i kako izgleda posvećivanje prave pažnje radniku.
Koje konkretne prakse preporučujete menadžerima da usvoje kako bi se efekt „promatranja“ pretočio u dugoročno povjerenje i motivaciju zaposlenih?

Menadžment, odnosno upravljanje poslom i vođenje ljudi, je struka koja ima svoja pravila i načine rada.

Najvažnje je da ju menadžeri, čak i na najnižim pozicijama (voditelji timova), što prije sustavno usvoje. To ne znači da se više ne trebaju baviti svojom strukom, već da se njome trebaju baviti na jedan drugačiji način. Više ne mogu ostvarivati rezultate samostalnim operativnim radom, već tako da radnicima na ispravan i inspirativan način dodjeljuju zadatke, prate njihovu realizaciju i pomažu im u profesionalnom razvoju. Postoje brojne dobre prakse, a neke od najvažnijih su sljedeće:

• Da menadžeri vjeruju u važnost onoga što organizacija radi (u njenu misiju, viziju, ciljeve).Ako istinski vjeruju, to će se vidjeti u njihovom stavu i ponašanju. Tada neće dodjeljivati zadatke emocionalno distancirano ili neuvjerljivo, već posvećeno i s istinskim interesom da se rezultati ostvare. Ako radnici kod dobivanja zadataka osjete da ih menadžer smatra stvarno važnima, onda će im na jednak način pristupiti i oni. I obrnuto: ako zadacima pristupa mehanički, rezignirano ili malodušno, jednako tako će ih doživjeti i radnici.
• Da vjeruju u svoje radnike, odnosno da smatraju da su radnici vrijedni da im posvete punu pažnju i vrijeme kako bi im objasnili što trebaju raditi, u koju svrhu, u kojoj kvaliteti i do kojeg roka te da im daju sve relevantne informacije potrebne za produktivan rad.
• Da kod praćenja rada radnika ne budu usmjereni na traženje grešaka, već na to da im objasne da su greške i pogrešne odluke normalne te da je jedino važno da se, u susretu s njima, usmjere na traženje rješenja, a ne na okrivljavanje drugih ili guranje pod tepih.
• Da radnicima posvećuju punu pažnju u razgovoru, odnosno da pokazuju istinski interes za njihova pitanja, mišljenja i ideje.
• Da imaju redovite sastanke s radnicima (individualne i grupne) na kojima je važno da otvoreno i konstruktivno razgovaraju o trenutnom statusu zadataka, ciljeva i rezultata, o izazovima i mogućim rješenjima, o novim prilikama i prijetnjama, o idejama i sl.

Na taj način će se radnici osjećati važno, cijenjeno i uključeno, a ne procjenjivano, kritizirano, omalovaženo i nekompetentno.

Može li oslanjanje isključivo na Hawthorne efekt biti kontraproduktivno i gdje je granica između motivacije pažnjom i površnog upravljanja timom?

Može i to se također često viđa u praksi lošeg menadžmenta. Naime, neki menadžeri smatraju da radnicima trebaju u prvom redu biti prijatelji i pokazivati bezgranično strpljenje i razumijevanje za njihove potrebe te im izlaziti u susret kad god je to moguće. Nadaju se da će takvim svojim  pristupom potaknuti kod radnika osjećaj zahvalnosti i motivacije za predan rad, što se rijetko događa. Radnici trebaju jasne i smislene ciljeve te menadžere koji ih gledaju kao odgovorne osobe, koji ih ohrabruju da ostvare rezultate, podučavaju, daju informacije, potiču na izlazak iz zone komfora i na daljnji razvoj, a ne menadžere roditelje i psihoterapeute.

Razgovor je izvorno objavljen na portalu: https://www.ekapija.com/

Photo by Aleksey: https://www.pexels.com/photo/person-in-a-construction-site-3680959/