Sporiji ritam downshiftinga mijenja život

Jeste li se u svom radu susreli s fenomenom downshiftinga? Primjećujete li rast te pojave i ima li primjera među hrvatskim menadžerima?

Konkretno, znam osobu koja je napustila unosan posao u financijskoj industriji i otvorila slastičarnicu. Znam i osobu iz IT industrije koja se odlučila baviti maslinarstvom. Mnogi su otišli iz velikih korporacija i otvorili vlastite obrte i poduzeća. I ja sam to napravila davne 2002., kada sam otišla s odlično plaćenog, kao i po drugim beneficijama izvrsnog mjesta Menadžera za marketing i komunikacije u IBM-u Hrvatska te otvorila vlastito poduzeće Ramiro. Cilj mi je bio dominantno se baviti organizacijskom psihologijom te  kao vanjski dobavljač nuditi organizacijama usluge upravljanja ljudskim potencijalima i pomoći im u razvoju zaposlenika i menadžera te općenito poslovanja.

Ne bih rekla da konkretno pojava downshiftinga bilježi trend rasta. Prije bih rekla da danas zaposlenici općenito više razmišljaju o tome kako postići privatno-poslovni balans nego što razmišljaju o napuštanju unosnih pozicija i odabiru smislenijih, a mane plaćenih poslova.

Što prema vašem mišljenju najčešće vodi do odluke da netko napravi "downshifting"?

Iako o downshiftingu ljudi često razmišljaju kao o nekoj lijepoj mogućnosti, na nju se odlučuju jako teško i to gotovo u pravilu zbog burnouta ili sagorijevanja na poslu, koji im je već narušio psihofizičko zdravlje. Na to ih potakne dobivena ili prijeteća dijagnoza, zbog koje moraju pronaći više vremena za liječenje, oporavak i održavanje optimalnog stanja funkcioniranja. Puno je razloga za to da ljudi, nažalost, dolaze do samog ruba opstanka, pa i prelaze preko njega, ulaze u burnout, prije nego se odluče na downhifting.

Prvi i najčešći je objektivni nedostatak financijskih sredstava, potrebnih za pokrivanje čak i osnovnih životnih troškova, a posebice ako još imaju obitelj, kredite, dodatne uzdržavane članove i sl. U današnjem svijetu koji na brojne, više ili manje suptilne načine potiče potrošnju, osobni, a posebice obiteljski rashodi su jako veliki i teško ih je pokriti prosječnim prihodima. Primjerice, već i suočavanje s činjenicom da djetetu ne mogu priuštiti ono što druga djeca imaju, za mnoge roditelje je neizdrživo, a kamoli suočavanje s objektivnim nezaobilaznim troškovima. Tada im velika odgovornost jednostavno ne dozvoljava razmišljanje o downshiftingu, pogotovo ako su jedini hranitelji obitelji ili svojim prihodima značajno doprinose opstanku i dobrobiti kućanstva. U tom kontekstu će stoički trpjeti brojne nepravde i poteškoće na poslu, kao i nedostatak samog smisla posla, jer imaju tzv. krovni smisao hranitelja obitelji.

Koliko su ti razlozi povezani sa širim društvenim kontekstom?

Drugi razlog za neprihvaćanje downshiftinga je razmišljanje mnogih da takav potez predstavlja javno priznanje vlastite nesposobnosti za uspješno nošenje sa suvremenim poslovnim izazovima. Ako se na to nadovežu i očekivanja okoline, izražena u formi pritisaka uspoređivanja, poput navođenja uspjeha drugih koji imaju uspješne karijere, to im može stvarati veći stres od svih stresora na poslu.

Zato mnoge na downshifting mogu prisiliti samo dijagnoze, koje im služe i kao objektivno opravdanje pred sobom i okolinom, u smislu da nije do njih i njihove (ne)sposobnosti, već do više sile.

Kao svojevrsni primjer te pojave mogu navesti fenomen s kojim se često susrećem u svome radu. Poduzeća me često angažiraju kako bih napravila assessment/development centar, odnosno razvojnu psihološku procjenu njihovih menadžera. Cilj takve procjene je povećati samosvijest menadžera o njihovim snagama i slabostima te definirati razvojni plan, kako bi bili uspješniji i zdraviji u svojoj zahtjevnoj ulozi. Vrlo često takve procjene pokažu da menadžeri vole raditi svoj stručni operativni posao, ali da se često iscrpljuju u vođenju ljudi. Jedan od uzroka te iscrpljenosti je pogrešan pristup voditeljskoj ulozi, jer nemaju adekvatna znanja i vještine vođenja.

Drugi razlog je otkrivanje da oni uopće nemaju motivaciju za posao voditelja, koji se prilično razlikuje od posla stručnjaka. U tim situacijama me menadžeri znaju moliti da kažem njihovom poslodavcu da oni objektivno nisu za tu ulogu i da ih vrati na posao stručnjaka. Jako im je teško samostalno stati iza te činjenice i zauzeti se za sebe ispred poslodavca, već vide spas u objektivnim rezultatima psihološke procjene i u preporuci psihologa, što miče njihovu odgovornost s te odluke.

Dakle, odluke o downshiftingu su iz spomenutih razloga još uvijek jako teške i u pravilu ljudi traže objektivan razlog za njih. Gubitak slike o sebi kao kompetentne osobe, kao i osude ili omalovažavanja okoline te visoka egzistencijalna odgovornost su mnogima još uvijek prevelike prepreke za subjektivno donošenje takvih odluka.

Na koji način kultura „stalne zauzetosti“ i definiranja uspjeha kroz karijeru utječe na mentalno zdravlje pojedinca?

Definiranje osobnog uspjeha u kontekstu karijernog uspjeha može biti vrlo razoran uzrok poteškoća u fizičkom i mentalnom zdravlju pojedinca, premda mu se objektivno jako teško oduprijeti u kontekstu suvremenih društvenih očekivanja.

Pritom je prvi problem dominantno očekivanje mladih da se vrlo brzo hijerarhijski i statusno uspinju već na početku karijere. Misle da poslodavcu već svojim dolaskom donose brojne pogodnosti, poput titule i znanja stečenih redovitim obrazovanjem. Smatraju da je to i više nego dovoljno da ih poslodavac brzo prepozna kao vrijednost svome poslovanju te posljedično nagradi karijernim usponom i visokom plaćom.

Kad se to ne dogodi, odnosno kad ih poslodavac suoči s potrebom da dodatno uče, stječu kompetentnost kroz iskustvo te ostvaruju zacrtane rezultate, osjećaju se pomalo prevareno. Sebe su gledali kao gotov proizvod, a poslodavac ih tretira kao materijal koji tek treba dobiti potreban oblik kroz učenje, iskustvo i brojne povratne informacije.

Već sama ta činjenica velikog raskoraka u njihovim očekivanjima i očekivanjima poslodavca, stvara im veliki pritisak na mentalno zdravlje. Mladi trebaju prihvatiti da učenje nije završeno, da ih ponekad vodi i ocjenjuje netko koga možda smatraju manje kompetentnim od sebe te da će karijerni napredak biti manje brz i unosan nego što su mislili. Dodatno, svaki novi korak u karijernom napredovanju donosi im nove odgovornosti i više prilagođavanja drugima, a manje slobodnog samostalnog djelovanja i donošenja odluka. To je za mnoge također potpuno suprotno očekivanjima te puno manje romantično od čestih predodžbi koje se vežu za više pozicije.

Brzo napredovanje postavlja još veća očekivanja

Drugi problem, koji je za mentalno zdravlje mladih još razorniji od činjenice da neće brzo i lako napredovati, je kad im se posreći da brzo karijerno napreduju te da dođu do razine odgovornosti za koju nisu kompetentni. Tada se suočavaju s kompleksnim zadacima i velikim očekivanjima za koja nisu stekli odgovarajuće znanje i iskustvo, jer nisu na nižim pozicijama izvukli optimum mogućnosti koje nude, već su ih htjeli po svaku cijenu što prije napustiti. Na višoj poziciji se više ne mogu samo tako vratiti po preskočena znanja i iskustva, pa je put daleko teži. Takvo karijerno napredovanje im se najčešće događa prelaskom kod novog poslodavca i predstavljanjem sebe puno kompetentnijima nego što jesu. Tada im novi poslodavac daje priliku i postavlja očekivanja koja ne mogu zadovoljiti, osim uz iznimne poteškoće.

Treći problem je to što mnogi pod karijernim napredovanjem doživljavaju samo hijerarhijsko napredovanje, a ne napredovanje u stručnom smislu, pa se osjećaju neuspješno ako dulje vrijeme rade na istoj poziciji, bez obzira što na njoj dobivaju sve veću plaću i veće odgovornosti, samo ne menadžersku ulogu.

Dakle, generalni problem povezivanja uspjeha i karijernog napredovanja je u tome što ga mnogi doživljavaju kao trofej koji trebaju osvojiti, odnosno nešto što trebaju što prije dobiti i imati, a ne kao put koji trebaju proći korak po korak, kako bi se sustavno izgradili.

Kultura stalne zauzetosti

U takvom stavu, koji je danas, nažalost, dominantan, karijerno napredovanje je stvarno mentalno razorno, bez obzira stekao ga netko previše brzo ili samo izdaleka, s ljutnjom, tugom ili zavišću, gledao one koji ga imaju.

S druge strane, ako se na karijerno napredovanje gleda kao na profesionalnu i osobnu izgradnju, kao nešto što osobi pomaže da svakom danom sve više postaje respektabilni stručnjak, a ne da ju netko samo imenuje, to nije razorno. Štoviše, uputno je i zdravo da se karijeri pristupa na takav način te da se na njenu izgradnju u tom kontekstu gleda kao na uspjeh.

Što se kulture „stalne zauzetosti“ tiče, i ovdje se radi o fenomenu površnog gledanja na posao, karijeru i uspjeh. Naime, mnogi misle da ako izgledaju zauzeto ili ako se stvarno miješaju u sve, da će ih onda i nadređeni gledati kao korisne i nezamjenjive, što će ih dovesti do željene više pozicije i plaće. Tako im se može događati da preuzmu brojne zadatke koje im nitko nije dodijelio ili za koje nisu odgovorni, ali im se čine hitni i jako važni za dobrobit kolega, klijenata ili poslovanja. Konkretno, mogu se umiješati kao miritelji u svađu kolega ili kao tješitelji i savjetovatelji  kolega prilikom suočavanja s težim situacijama. Mogu i kolegama stalno nuditi pomoć, jer imaju puno posla ili klijentima ispunjavati razne zahtjeve, bez obzira što oni nadilaze dogovorenu uslugu te neće moći biti naplaćeni niti će iz njih proizaći nikakva dodana vrijednost, osim osobnog doživljaja sebe kao spasitelja. Mogu na sebe preuzimati previše zadataka, jer ne znaju ili se ne usude objasniti nadređenom da već imaju važne zadatke kojima se trebaju posvetiti te da nemaju resurse za nove.

Treba misliti na vlastite prioritete

Ozbiljna posljedica takvog pristupa je da mnogi ponekad svoje prioritete stavljaju u drugi plan, pa kasne s rokovima ili ih isporuče u manjoj kvaliteti, očekujući pritom razumijevanje ili čak i pohvalu nadređenih za njihove brojne ad hoc intervencije pomaganja kolegama i korisnicima ili posvećivanje novim zadacima nauštrb starih, neodrađenih. Kad se to ne dogodi i kad, umjesto pohvale, dobiju kritiku ili ozbiljno upozorenje da ne ostvaruju svoje ciljeve, osjećaju se jako necijenjeno. Misle da su dali sve od sebe i spasili brojne situacije, a da to poslodavcu nije bitno. I opet se radi o pogrešnoj percepciji i nerealnim očekivanjima.

Zato je važno ne poistovjećivati uspjeh s puno zujanja već s količinom meda koji se napravi. Također, treba razumjeti da je vlastito područje odgovornosti uvijek prioritet te da su ad hoc aktivnosti često kradljivci vremena koji ne moraju donijeti željenu korist, a mogu biti i kontraproduktivni za sve. Ponekad se teško oduprijeti želji za instant herojstvom i priznanjem te se posvetiti zadacima koji su manje atraktivni, dulje traju i možda ostaju nezamijećeni. Međutim, ako želimo izbjeći iscrpljivanja i razočarenja zbog nepriznavanja naših ad hoc herojstava, onda se svakako prioritetno trebamo posvetiti zadatcima koji su stvarno u našem području odgovornosti. Ako smo zauzeti pravim stvarima, doći ćemo i do pravih rezultata, te ćemo imati vremena za posvećivanje i drugim područjima koja su nam važna. Tada će se naš uspjeh mjeriti rezultatima, a ne količinom zauzetosti, koja nikada nije bila kriterij uspjeha, već u pravilu kriterij neorganiziranosti, nepoznavanja prioriteta, kao i želje za stvaranjem dojma vlastite važnosti.

Koje bi promjene u organizaciji rada ili društvenim vrijednostima mogle spriječiti sindrom sagorijevanja na poslu i potaknuti zdraviji pristup poslu?

Što se tiče društvenih vrijednosti, bilo bi idealno kada bi se mladim ljudima već tijekom školovanja razvijala svijest da kraj školovanja i stjecanje diplome ne znači ujedno i potvrdu da su već gotovi stručnjaci, koji samo trebaju pronaći poslodavca spremnog da odmah to nagradi željenim statusnim obilježjima. Treba im postaviti realnu sliku njih u kontekstu tržišta rada, kao i zdravo očekivanje da je početak rada kod poslodavca zapravo samo početak novog, drugačijeg stjecanja znanja i vještina, odnosno nastavak njihovog profesionalnog i osobnog razvoja. Tako će spremnije prihvatiti tu novu etapu u njihovim životima - samostalan rad te moći postaviti objektivnija i zdravija očekivanja od sebe i poslodavca. Bilo bi mudro i roditeljima, kao i široj obitelji tih mladih ljudi, objasniti kako izgleda profesionalni put, da ih ne bi, svaki put kad ih vide, obasipali pitanjima jesu li već napredovali, stekli nešto i sl., kao i što čekaju, kad su njihovi poznanici već postigli zavidne karijere.

Međutim, najvažnije bi bilo na razini društva vratiti vrijednost i dostojanstvo radu i radnoj ulozi. Čini se da živimo u dvoličnim vrijednostima, jer se tijekom djetinjstva i mladosti stalno propagira važnost odabira pravog zanimanja te školovanja za njega, a kad mlada osoba sve to završi, onda se suočava s činjenicom da nikoga ne zanima što ona zapravo radi i čemu doprinosi svojim radom, već samo koju poziciju ima i koliko zarađuje. To je postalo  društveno mjerilo uspjeha.

Izgledamo čudno ako volimo svoj posao

Ako se netko i hvali da voli svoj posao te da se osjeća ostvareno u njemu, drugi ga gledaju čudno, misleći da tako pronalazi opravdanje za činjenicu da ne napreduje statusno i ne zarađuje puno. Štoviše, roditelji nerijetko odgovaraju djecu od zanimanja koja nemaju statusni simbol. Danas biti učitelj, zdravstveni djelatnik, običan radnik u nekom odjelu, prodavač i sl. ne zvuči atraktivno i malo tko vjeruje da ti ljudi mogu uživati u svome poslu.

Mnogi od tih poslova, poput učitelja ili zdravstvenog djelatnika, su objektivno dostojanstveni, jer imaju vrlo plemenitu misiju podučavanja ili pomaganja ljudima u najtežim okolnostima. Štoviše, svaki posao kojim se ostvaruje neki pozitivni doprinos za druge, a takvi su gotovo svi, može se raditi s visokom razinom smisla i dostojanstva. Nije posao kazna koju treba izdržati te mu svrhu može opravdati jedino status i dobra zarada. Cilj je da se ljudi osjećaju smisleno i cijenjeno na poslu, na kojem provode najveći i najproduktivniji dio dana, tjedna i godine, odnosno općenito života. Ako u poslu ne osjećaju smisao i poštovanje, te ako njihovi najbliži, kao ni društvo u cjelini, ne cijeni ono što rade, onda ih gotovo ništa ne može spasiti od stresa i sagorijevanja.

Što se organizacije rada tiče, ljudi si u prvom redu mogu pomoći osvještavanjem zamke stalne zauzetosti te dosljedne borbe protiv nje. Poslodavci mogu napraviti jako puno njegovanjem kulture smislenog rada i poštovanja radnika. Prvi korak je rad s menadžmentom, koji bi morao naučiti kako voditi poslovanje i ljude na dostojanstven i pravedan način. To nikako ne bi smjelo biti površno i nedosljedeno, već istinsko promoviranje tih vrijednosti. Puno toga može napraviti svaki pojedini menadžer već samim pristupom ljudima s istinskim interesom za dobrobit njih kao zaposlenika i općenito osoba. Tada bi počeli stvarati okruženja u kojima ljudi žele raditi angažirano te se osjećati istinski priznato, prihvaćeno, ostvareno i zdravo.

Kako možemo podržati one koji se odluče na životnu promjenu i izlazak iz „karijernog vlaka velike brzine“? Što je to što najviše obeshrabruje - financije, stigma, društvena očekivanja?

One koji su se već odlučili na downshifting treba uistinu podržati, u prvom redu na način da im čestitamo na tako hrabroj i odgovornoj odluci da sačuvaju svoje psihofizičko zdravlje, jer na taj način mogu najbolje pomoći i svojim bližnjima. Naime, to je stvarno puno bolje nego da se dovedu do točke nakon koje nema povratka. Treba im dodatno osvijestiti da taj novi karijerni korak može biti, te će vjerojatno i biti, najbolja odluka koju su mogli donijeti. Jako će ih osnažiti i naša aktivna podržavajuća pažnja dok nam govore o svojim novim planovima, kao i pomoć u njihovoj konkretizaciji, u prvom redu postavljanjem pažljivih i podržavajućih pitanja. Ako im još k tome možemo pomoći i nekim našim resursima, koje im možemo privremeno staviti na raspolaganje kao dodatnu podršku, time ćemo im stvarno dati svoj maksimum. Tako ćemo im dati do znanja da imaju nekoga na koga se mogu osloniti, što im daje veliku snagu za uspješno nošenje sa svim izazovima, bile to financije, stigma ili društvena očekivanja. Sve  to pada u drugi plan kada osjete da imaju nekoga kome je istinski stalo do njih i njihove dobrobiti. To će  itekako znati cijeniti te nam uzvratiti s velikom zahvalnošću, jer smo tu za njih, u trenutku koji im je istovremeno jako težak i važan te u koji polažu svoju veliku nadu.

Vaša knjiga „Zaštitni faktor 50 za sprečavanje sagorijevanja“ utemeljena je na iskustvima stvarnih ljudi koji su potražili vašu pomoć.

Jesu li se među njima našli i oni koji su razmišljali o downshiftingu kao izlazu iz kroničnog stresa? Možete li podijeliti neka zapažanja ili priče koje ilustriraju tu potrebu za zaokretom u karijeri i životu? Ima li među njima i onih koji su napravili radikalne promjene u karijeri?

Moja knjiga govori o 50 razloga zašto su mi se ljudi obratili za pomoć i nudi jednaki broj konkretnih savjeta i tehnika koje sam im ponudila kao rješenje. Zahvaljujući njima su uspješno smanjili stres te ujedno povećali kvalitetu života.

Neki od tih savjeta su temeljeni na osvještavanju kako nas neke naše misli jako sabotiraju u ostvarenju kvalitetnog života, koji je važno postići da bi stvarali i održavali energiju za svakodnevne napore. Konkretno, to su misli da nešto ne zaslužujemo, da nismo dovoljno sposobni, da se trebamo žrtvovati za druge i zaboraviti na sebe i sl. Te misli smo često samo nekritički preuzeli iz okoline tijekom odrastanja te ih nikada nismo ni preispitali jesu li istinite, kao ni osvijestili koliku nam štetu stvaraju. Bez energije smo iscrpljeni i jako podložni stresu, pa je jako važno osvijestiti kako si sami nesvjesno oduzimamo energiju te kako da to ispravimo.

Druga skupina savjeta se odnosi na davanje konkretnih tehnika kako se uspješnije nositi sa svakodnevnim stresnim situacijama, u smislu kako ih spriječiti ili ih što brže riješiti ako se pojave. To su savjeti o boljem upravljanju vremenom, uspješnijem nošenju s nadređenom osobom, sagledavanju mogućih prilika u izazovnim situacijama i sl. Usvajanjem ovih tehnika i njihovom dosljednom primjenom ljudi mogu značajno smanjiti najčešće izvore stresa u svome životu i radu.

Osobni razlog za život punim plućima

Treća skupina savjeta se odnosi na upućivanje čitatelja da je jako važno u poslu, kao i u životu općenito, pronaći svoju svrhu, smisao, strast, odnosno svoj osobni razlog za življenje života punim plućima. Bivanje negdje samo tijelom, ali ne i duhom, česta je te ujedno i vrlo pogubna strategija suočavanja s teškom situacijama. Postoje brojni načini kako pronaći smisao i u najtežim okolnostima, ako ih ne možemo izbjeći, pa se i o tome govori u knjizi. Međutim, jednako važno je i ohrabriti se iskoračiti iz okolnosti koje za nas više nemaju smisla te snažno i samopouzdano krenuti prema nečemu gdje nas vuče srce, unatoč naizgled dobronamjernim upozorenjima okoline da je to opasno te da je bolje da se ponašamo razumno i odraslo.

Prihvaćanje ovih savjeta opisanih u knjizi, bili oni mali ili radikalni, mnogima je donijelo velike pozitivne promjene u životu. Smatram da ne treba raditi radikalne promjene impulzivno, bez preispitivanja je li stvarno došlo vrijeme za njih. Važno je sagledati nudi li možda postojeća okolina mogućnosti koje možemo ostvariti ako promijenimo svoj pristup ili usvojimo neke korisne tehnike za lakše nošenje s izazovima s kojima se suočavamo. Naime, ako u novu okolinu unesemo stare sebe, možda će nam se i na novom mjestu ponavljati stari problemi. Zato je polazak od sebe uvijek najbolji pristup. Na tom putu ćemo u prvom redu naučiti puno o sebi i za sebe. Ako će nas to dovesti do činjenice da je vrijeme za radikalni zaokret, onda ćemo s tim radom na sebi osigurati da on rezultira željenim uspjehom.

Ovaj članak je poslužio kao temelj za članak izvorno objavljen na https://tockanai.hr/poduzetnik/downshifting-ili-bijeg-od-izgaranja-zasto-ljudi-prebacuju-u-nizu-brzinu-89628/

Fotografija: Max Mishin https://www.pexels.com/photo/a-shot-of-a-wooden-cabin-in-forest-9960706/