Kada govorimo o burnoutu, najčešće se fokusiramo na pojedinca: njegove navike, osobine ličnosti, vještine upravljanja vremenom. No, organizacijska kultura ima jednako snažan, ako ne i jači utjecaj na to hoće li zaposlenici sagorjeti ili rasti. U ovom blogu donosimo pregled kako kultura tvrtke može postati ključni faktor u prevenciji ili poticanju sagorijevanja.
Organizacijska kultura obuhvaća vrijednosti, uvjerenja, norme i ponašanja koja oblikuju svakodnevni život u jednoj tvrtki, ustanovi ili organizaciji. Ona se ne vidi na prvi pogled, ali se jasno osjeti čim osoba postane dio određenog radnog okruženja. Riječ je o nepisanim pravilima, prešutnim očekivanjima i internim navikama koje zaposlenici upijaju promatrajući ponašanje nadređenih, interakciju među kolegama, način donošenja odluka i sveukupno funkcioniranje sustava.
Ljudi često organizacijsku kulturu opisuju kao „osjećaj“ koji imaju kada dođu na posao. U nekim organizacijama to je osjećaj pripadnosti, podrške, sigurnosti, a u drugima pak osjećaj tjeskobe i pritiska. Taj osjećaj nije slučajan. On je rezultat dugotrajnog razvoja odnosa, sustava vrijednosti i poslovnih navika koje se prenose s jedne generacije zaposlenika na drugu te koje menadžment poduzeća aktivno ili pasivno oblikuje.
Primjerice, kultura koja njeguje psihološku sigurnost, pravednost i jasnu komunikaciju može biti snažan zaštitni faktor za mentalno zdravlje zaposlenika. U takvom okruženju pojedinci se usuđuju iznijeti svoje ideje, postavljati pitanja, pa čak i izraziti neslaganje bez straha od negativnih posljedica. Kultura koja potiče otvoren dijalog i jasno definirane uloge smanjuje rizik od preopterećenosti i stresa, čime se izravno smanjuje mogućnost razvoja burnout sindroma.
Kada kultura potiče sagorijevanje?
Iako se na prvi pogled može činiti da većina problema s produktivnošću proizlazi iz unutarnje motivacije pojedinca, stvarnost je vrlo često vezana uz samu strukturu i vrijednosti organizacije. Kada se u nekoj radnoj sredini, bilo prešutno ili otvoreno, normalizira da zaposlenici rade prekovremeno bez naknade, da budu stalno dostupni i izvan radnog vremena, da se njihovi prijedlozi ili kritike ignoriraju, da se favoriziraju određeni ljudi bez jasnih kriterija ili da se izbjegava davanje priznanja za uloženi trud stvara se plodno tlo za sagorijevanje.
S vremenom, takvo okruženje neizbježno dovodi do kronične iscrpljenosti, emocionalnog distanciranja i osjećaja besmisla kod zaposlenika. Ti simptomi se uklapaju u ono što se danas globalno prepoznaje kao burnout, stanje koje Svjetska zdravstvena organizacija povezuje isključivo s radnim okruženjem. Burnout je stanje koje narušava i profesionalni učinak i osobni život zaposlenika.
Kultura šutnje i pretjerane ambicije posebno je opasna. Izvana se može činiti da se radi o visoko produktivnom timu koji neprestano isporučuje rezultate. Međutim, iznutra se često krije atmosferom pritiska, straha i prešutnog zahtjeva da se privatni život podredi poslu. Takve kulture rijetko priznaju da upravo one uzrokuju sagorijevanje na poslu, iako su dugoročne posljedice za ljude i organizaciju očite: smanjena motivacija, loše zdravlje i visoka fluktuacija kadrova.
Kultura koja štiti zaposlenike
Srećom, postoje i primjeri radnih okruženja koja svjesno grade poticajnu i brižnu kulturu, gdje je prevencija sagorijevanja strateški cilj, a ne samo sporedna inicijativa. Organizacije koje njeguju takav pristup jasno komuniciraju očekivanja, definiraju ciljeve koji su izazovni i realni te osiguravaju resurse potrebne za njihovo postizanje.
U njima je feedback redovit, iskren i konstruktivan. Umjesto da se zaposlenika iznenadi lošom ocjenom na godišnjoj evaluaciji, menadžeri stalno pružaju povratne informacije u formalnim i neformalnim prilikama. Te povratne informacije su kako pozitivne tako i one koje ukazuju na područja za poboljšanje. Time se gradi povjerenje i osjećaj zajedništva.
Znatan naglasak stavlja se i na ravnotežu između poslovnog i privatnog života. Zaposlenicima se aktivno omogućava vrijeme za odmor, fleksibilno radno vrijeme ili rad od kuće, a njihovo se slobodno vrijeme poštuje. Osim toga, te organizacije često provode edukacije o mentalnom zdravlju, prepoznajući da se burnout može spriječiti samo kombinacijom sistemskih mjera i osobnih strategija.
Kada zaposlenici znaju da im se glas čuje, da se njihovi napori primjećuju i da postoji iskrena briga za njihovu dobrobit, razina stresa opada, a motivacija i angažiranost rastu. Takva kultura smanjuje rizik od sagorijevanja na poslu, ali i doprinosi dugoročnoj stabilnosti poduzeća.
Vodstvo kao nositelj organizacijske kulture koja sprečava sagorijevanje
Uloga voditelja i menadžera ključna je u oblikovanju i održavanju svake organizacijske kulture. Njihovo ponašanje, riječi i odluke svakodnevno šalju poruku zaposlenicima o tome što je prihvatljivo, a što nije. Ako menadžer redovito naglašava važnost odmora, pokazuje razumijevanje za privatne obveze zaposlenika, daje priznanja za dobar rad i kreira realna očekivanja on postavlja temelje kulture koja sprečava sagorijevanje.
Suprotno tome, ako vodstvo potiče stalnu dostupnost, hvali isključivo one koji ostaju duže na poslu te ignorira znakove preopterećenosti, šalje jasnu poruku da se kvantiteta rada cijeni više kvalitete i dobrobiti zaposlenika. Takvi obrasci dovode do sagorijevanja, a često se podcjenjuje koliko brzo se negativni stavovi i ponašanja šire među timovima.
Empatično i odgovorno vodstvo može učiniti više za prevenciju burnouta nego bilo koja radionica o upravljanju stresom ili kratkoročni motivacijski program. Leadership u modernom smislu ne znači samo davati zadatke i kontrolirati rezultate, nego biti svjestan emocionalne klime, osluškivati potrebe zaposlenih i pravovremeno intervenirati prije nego što problemi eskaliraju.
Kako prepoznati toksičnu kulturu?
Toksična radna kultura često se ne vidi odmah, osobito ne od strane novih zaposlenika kojima je početni fokus na učenju posla. No s vremenom postaju očiti određeni obrasci. Ako u poduzeću postoji stalna fluktuacija ljudstva i ljudi odlaze čim pronađu drugu priliku to je ozbiljan signal da nešto ne funkcionira. Niska razina angažiranosti, osjećaj ravnodušnosti i emocionalne odvojenosti među članovima tima mogu ukazivati na ozbiljne prisutne probleme.
Tipično, u takvom okruženju burnout pogađa sve veći i veći broj zaposlenika. Umjesto međusobne suradnje prevladava natjecateljski duh koji prelazi u rivalstvo, a komunikacija je često obilježena cinizmom, pasivnošću ili šutnjom. Kada se stvori strah od izražavanja mišljenja, ljudi radije prešućuju probleme, pa oni dugoročno postaju sve veći.
Ako zaposlenici osjećaju da ne mogu iznijeti svoje mišljenje bez posljedica, ako se otvorena kritika doživljava kao prijetnja, a ne kao prilika za poboljšanje, tada je jasno da je kultura već postala toksična. U takvim situacijama ključno je da svaki pojedinac otvoreno razgovara o problemima s kojima se susreće. To može biti izravno s nadređenima ili s nekim u odjelu za ljudske resurse, kako bi se spriječio svoje sagorijevanje na poslu.
Kultura može biti lijek ili okidač
Organizacijska kultura nije apstraktan, akademski pojam koji postoji samo na papiru. Ona je živa, stvarna i oblikuje iskustvo svakog zaposlenika iz dana u dan. Može biti lijek koji štiti od stresa, potiče kreativnost, jača timski duh i povećava produktivnost. Takva kultura jasno prepoznaje opasnosti burnouta i sustavno ih sprječava dugoročnim strategijama i svakodnevnom praksom.
S druge strane, ako je kultura negativna, može biti moćan okidač problema. Može poništiti individualne napore zaposlenika da se nose sa stresom, pa čak i pogoršati njihovo mentalno zdravlje unatoč osobnoj otpornosti. Toksična kultura često sabotira motivaciju, smanjuje povjerenje i dugoročno vodi do pada produktivnosti, ali i ljudskih resursa.
Zato je krajnje vrijeme da poduzeća kulturu postave kao jedan od svojih glavnih prioriteta. Time će pozitivno utjecati na brojke i poslovni rezultat te na ljude koji svakodnevno ulažu svoj trud, znanje i energiju. Prepoznavanje i prevencija sagorijevanja mora biti zajednička odgovornost, a ne samo individualni zadatak. Uspješna organizacija razumije da bez zdravog radnog okruženja nema ni održive produktivnosti ni dugoročne lojalnosti zaposlenika.
Tekst je dio transkripta emisije „Šiza kriza“ slavonskobrodskog neprofitnog radija 92FM u kojoj je Tanja sudjelovala s urednicom Davorkom Čavar-Lovrić 7. svibnja 2025. na temu „Možemo li spriječiti sagorijevanje na poslu?“.
