Burnout ne nastaje samo zbog osobnih faktora – organizacijski kontekst igra ključnu ulogu u tome hoće li zaposlenici doći do točke iscrpljenosti ili ne. Ako se postave jasne strukture, vrijednosti i podrška, sagorijevanje se može spriječiti. U ovom blogu donosimo ključne načine na koje organizacije mogu utjecati na sprječavanje burnouta.
Uloga organizacije u burnoutu
Organizacije koje proaktivno rade na uspostavljanju jasne strukture komunikacije, pravilnog rasporeda zadataka i postavljanja realističnih očekivanja, stvaraju radno okruženje u kojem se ljudi dobro osjećaju. Transparentna komunikacija o ciljevima, rokovima, opsegu posla i prioritetima omogućava zaposlenicima fokusiranje na zaista važne aktivnosti. Uz to, organizacijska kultura koja potiče redovno davanje povratnih informacija i otvoreni dijalog, doprinosi osjećaju psihološke sigurnosti na radnom mjestu. Takvo okruženje pomaže u prevenciji sagorijevanja i potiče veću razinu zadovoljstva zaposlenika.
Jedan od ključnih koraka koje organizacije mogu poduzeti kako bi spriječile sagorijevanje na poslu jasno je definiranje radnih uloga i odgovornosti. Kada zaposlenici imaju jasan uvid u to što se točno od njih očekuje, lakše se fokusiraju na konkretne zadatke, bolje upravljaju svojim vremenom i energijom, te se osjećaju sigurnije u svojim svakodnevnim aktivnostima. Ovakva jasnoća smanjuje količinu pretpostavki i potrebu stalnih provjera ispravnosti rada na određenom zadatku. To čuva mentalnu snagu i doprinosi većem osjećaju kontrole nad vlastitim radnim opterećenjem.
Nedostatak jasnoće oko radnih očekivanja često vodi do konfuzije, frustracije i osjećaja preopterećenosti. Kada granice između uloga nisu jasno postavljene, zaposlenici mogu upasti u zamku obavljanja zadataka koji možda njihova odgovornost. To vodi ka akumulaciji stresa i dugoročno utiče na njihovo mentalno zdravlje. Osjećaj kaosa na radnom mjestu smanjuje motivaciju i produktivnost te povećava vjerojatnost burnouta.
Burnout je, na primjer, posebno izražen u IT sektoru, gdje su zaposleni često izloženi kontinuiranim promjenama i visokim tehnološkim zahtjevima. Rad u IT-u podrazumijeva brz tempo, konstantno usvajanje novih znanja i vještina te rad pod pritiskom kratkih rokova i nemogućnost sagledavanje uloge vlastitih aktivnosti u kompleksnim projektima.
Dugotrajno opterećenje, projektno orijentiran rad i kultura prekovremenih sati doprinose osjećaju iscrpljenosti i otuđenosti osobito s porastom rada na daljinu. Zaposlenici u IT sektoru su često uključeni u krizno rješavanje problema "u hodu", što može dovesti do stanja stalne raspoloživosti i kroničnog stresa. Nedostatak podrške kolega i menadžmenta zbog rada od kuće te manjak definiranih procesa i jasnih očekivanja dodatno povećavaju rizik od burnouta.
Organizacije stoga moraju osigurati adekvatnu podršku, raznovrsne mogućnosti oporavka i jasno komunicirati prioritete kako bi očuvale dugoročno zdravlje i motivaciju zaposlenika.
Psihološka sigurnost i pravednost
Kultura povjerenja i otvorene komunikacije predstavlja jedan od temelja u prevenciji burnouta odnosno sagorijevanja. Kada zaposlenici osjećaju slobodu u izražavanju svog mišljenja, postavljati pitanja bez straha od negativnih posljedica, podijeliti brige ili priznati greške, to jača njihovu emocionalnu stabilnost i psihološku sigurnost. . Jedan od najpoznatijih teoretičara ovog područja je prof. Amy C. Edmondson s Harvard Business School koja je još 1990-ih definirala pojam „timske psihološke sigurnosti” i dokazala da je upravo psihološka sigurnost ključna za uspješne i inovativne timove.
Uz psihološku sigurnost, jednako je važan osjećaj pravednosti na radnom mjestu. Pravednost se očituje u transparentnosti donošenja odluka, jednakom postupanju prema svim zaposlenicima i poštenoj raspodjeli zadataka, resursa i mogućnosti napredovanja. Kada zaposlenici vide da se s njima postupa korektno, da se njihovo zalaganje prepoznaje i cijeni te da ne postoje „povlašteni”, jača njihovo povjerenje kako u nadređene, tako i u samu organizaciju.
Koncept organizacijske pravednosti razvijen je krajem 1980-ih godina, a pionirski istraživač ovog područja bio je Jerald Greenberg, koji je definirao organizacijsku pravednost kao percepciju zaposlenika o poštenju i pravednosti organizacijskih odluka, ponašanja i raspodjele resursa, što izravno utječe na angažman i zadovoljstvo zaposlenika.
Nepošteno postupanje, favoriziranje pojedinaca ili nedostatak jasnih procedura dugoročno narušavaju međuljudske odnose i izazivaju nezadovoljstvo, što dodatno povećava rizik od burnouta.
Stil vođenja koji podržava
Vođe igraju ključnu ulogu u stvaranju i prevenciji sagorijevanja na poslu. Način na koji komuniciraju, postavljaju očekivanja i odgovaraju na potrebe članova svojih timova često određuje razliku između zdravog i pogubnog radnog okruženja.
Menadžeri koji su često i nesvjesno orijentirani na rezultat, stvaraju radnu atmosferu pritiska. Fokus na brojke, ciljeve i rokove može kod zaposlenika dovesti do osjećaja iscrpljenosti i posljedično burnouta. Kontinuirano visoka očekivanja bez podrške, nedostatak povratnih informacija dodatno pogoršavaju situaciju. Zaposlenici u takvom okruženju često sagore da bi zadovoljili očekivanja, što dovodi do gubitka radnog entuzijazma i povećane fluktuacije kadrova.
Nasuprot tome, empatičan i podržavajući stil vođenja posebno se ističe kao zaštitni faktor protiv burnouta jer promovira osjećaj razumijevanja, povezanosti i zajedništva. Kada lideri aktivno slušaju članove svog tima, pokazuju interes za njihovo stanje i pružaju im podršku zaposlenici osjećaju nižu razinu pritiska. Vođenje koje uključuje otvoren dijalog, strpljenje i spremnost da se reagira na znakove stresa omogućava raniju intervenciju i smanjuje rizik od emocionalne iscrpljenosti.
Jedan od ključnih aspekata vođenja koje sprečava burnout je redovito prepoznavanje i vrednovanje uloženog truda. Kada nadređeni uočavaju napore svojih suradnika, iskreno pohvale njihov rad i zahvalni su na dobro obavljenim zadacima kod radnika se javlja osjećaj smisla.
Velik utjecaj ima i način kojim menadžeri upravljaju radnim opterećenjem. Ako su pažljivi u raspodjeli zadataka, fleksibilni u odnosu na mogućnosti zaposlenika te spremni prilagoditi se okolnostima, onda doprinose uravnoteženom radnom tempu.
Kultura odmora i obnavljanja resursa
Organizacije koje razvijaju kulturu u kojoj su redovit odmor i pauze važni te educiraju zaposlenike kako da izgrade uravnotežen način života stvaraju temelje za psihološku otpornost i mentalno zdravlje svojih zaposlenika. Takve organizacije jasno prepoznaju da ljudi nisu neiscrpan resurs i da bez vremena za oporavak dolazi do fizičkog i emocionalnog iscrpljivanja.
Umjesto kulture stalne dostupnosti i gorljive predanosti organizaciji, one promiču zdrave radne navike zaposlenika. Kada je redovit odmor integriran u svakodnevni ritam rada pauzama, fleksibilnim radnim vremenom i mogućnošću uzimanja slobodnih dana zaposlenici imaju manju sklonost kroničnom stresu.
Briga za energetske resurse zaposlenika ne bi smjela biti povremena aktivnost već sastavni dio organizacijske kulture. To znači da lideri i menadžeri aktivno prate dinamiku timova, potiču zaposlenike da koriste pauze i godišnje odmore, te vlastitim ponašanjem pokazuju primjer ravnoteže.
Ako rukovoditelji ne koriste pauze, godišnji odmor ili stalno rade prekovremeno, šalju drugima poruku da od njih očekuju slično ponašanje. Takva kultura često dovodi do toga da se zaposlenici osjećaju krivima kada koriste svoje pravo na odmor, pa planirano vrijeme oporavka provode s grižnjom savjesti ili nastavljaju raditi „u sjeni“, prisutni online čak i dok su službeno odsutni. To dugoročno potkopava osjećaj unutarnje sigurnosti i stvara pretpostavke za kroničnu iscrpljenost. S druge strane, kada lideri otvoreno govore o važnosti odmora, rješavanju stresa i upravljanju vlastitim energijama, potiču zdravi dijalog o životnom ritmu na poslu. Jasno strukturiran, ali fleksibilan sistem podrške koji ohrabruje uzimanje odmora kao legitimnog dijela radnog ciklusa – a ne kao slabost ili prepreku – ključan je za izgradnju zdravog odnosa prema radu.
Prevencija kroz edukaciju i podršku
Organizacije mogu aktivno djelovati kroz:
- edukacije o stresu, granicama i upravljanju energijom,
- dostupnost savjetovanja ili psihološke podrške,
- mentorski programi,
- redovite evaluacije radnog opterećenja.
Sprječavanje burnouta počinje osvještavanjem da to nije samo individualna odgovornost. Organizacija ima moć da stvori okruženje u kojem je zdravlje zaposlenika prioritet.
Organizacijska klima je preventiva broj 1
Burnout nije „problem pojedinca“. To je posljedica sustava koji ne prepoznaje ljudske granice. Organizacije koje žele zadržati zdrave i angažirane timove moraju aktivno graditi kulturu poštovanja, jasnoće, odmora i podrške.
Jer kad je organizacija zdrava – i ljudi su zdraviji.
Tekst je dio transkripta emisije Šiza kriza“ slavonskobrodskog neprofitnog radija 92FM u kojoj je Tanja sudjelovala s urednicom Davorkom Čavar-Lovrić 7. svibnja 2025. na temu „Možemo li spriječiti sagorijevanje na poslu?“.
