Što poslodavci mogu učiniti za veću motivaciju i angažiranost generacije Z?

Kako bi poslodavci danas trebali promišljati o problemu radne snage, pogotovo angažirane radne snage?

Najveći utjecaj na tržište rada u našem, kao i općenito u europskom okruženju, ima nedostatak radne snage, i to svih generacija. Taj nedostatak se osjeća kako u samom broju raspoloživih radnika, tako i u nedostatku radnika odgovarajućih kvalifikacija i kompetencija, s obzirom na potrebe tržišta. Jedna od najizravnijih posljedica tog nedostatka je povećanje kompetitivnosti među poslodavcima za pridobivanje i zadržavanje što većeg broja radnika iz tog objektivno ograničenog tržišnog bazena. Rezultat toga je veliki pritisak na rast plaća i drugih materijalnih benefita, jer poduzeća u prvom redu pokušavaju na taj način privući i zadržati radnike.

Međutim, ovaj rast plaća ne pratiti nužno rast produktivnosti. Štoviše, može usporiti širenje poslovanja ili, još gore, oslabiti kvalitetan odgovor na tržišnu potražnju. To može rezultirati propuštanjem poslovnih prilika, gubitkom kupaca zbog smanjenja kvalitete usluga ili čak do ugrožavanja likvidnosti i solventnosti poduzeća. Zato je ovaj odgovor na problem nedostatka radne snage pogrešan. Poduzeća koja žele pronaći formulu uspješnog poslovanja, trebaju ozbiljnije i sustavnije poraditi na mnogim segmentima smanjenja nezadovoljstva i povećanja angažiranosti zaposlenika.

Kako motivirati radnika da mu posao bude zadovoljstvo, a ne teret i tlaka?

Je li to nešto na što menadžeri mogu utjecati te ako mogu - kako?

Današnja definicija zadovoljnog radnika ne znači nužno da mu je izvor zadovoljstva posao koji radi. Suvremeni radnici zadovoljstvo više pronalaze u raznim benefitima koje im omogućuje poslodavac, zbog kojih se i odlučuju na zapošljavanje i ostanak. To su, primjerice, rad na daljinu, osigurana prehrana, dostupnost zabavnih sadržaja tijekom i izvan radnog vremena, atraktivni uredski prostori, parkirno mjesto i sl. U posljednjih nekoliko godina poslodavci su puno radili na povećanju tih komponenti zadovoljstva radnika, upravo zbog nedostatka adekvatne radne snage na tržištu, pa su ih time željeli privući i zadržati.

Dodatno, kako tijekom radnog vremena imamo najviše prilika biti u interakciji s drugima, mnogima su upravo prijateljski odnosi na poslu postali jako važan dio zadovoljstva, i to u tolikoj mjeri da bi, prema nekim ispitivanjima u Ujedinjenom Kraljevstvu, trećina zaposlenih pristala na značajno smanjenje plaće samo da ostanu u takvom prijateljskom okruženju. Drugim riječima, pojavio se taj dodatni novi trend, a to je da su radnici postali lojalniji svojim prijateljima na poslu i više se zbog njih odlučuju ostati u poduzeću, a manje zbog svrhe posla ili doprinosa uspjehu poslodavca.

S jedne strane je to dobro za poslodavca, jer mu je svako ljepilo koje zadržava radnike poželjno. S druge strane, razlog za ostanak u poduzeću koji nije povezan sa željom radnika da svojim radom doprinosi uspjehu poduzeća je uvijek svojevrsni rizik za poslovanje.

U prilog tome govore brojna novija istraživanja, koja potvrđuju da postizanje opisanog zadovoljstva radnika ne dovodi samo po sebi do visoke razine njihove angažiranosti, odnosno usmjerenosti na postizanje rezultata. Dapače, u zadnjih nekoliko godina zadovoljstvo radnika u cijelom svijetu je u porastu, a istovremeno stalno pada njihova angažiranost i produktivnost, što je naročito prisutno u Europi. Za postizanje angažiranosti, odnosno stalo mi je pristupa poslu, potrebno je raditi na dodatnim komponentama, koje suvremeni poslodavci još uvijek sustavno previđaju. Razlog tome je što te komponente zahtijevaju promjene mentalnog sklopa menadžera. Zato im je još uvijek lakše, a nadaju se i učinkovitije, posegnuti za omogućavanjem materijalnih benefita, u nadi da će biti dovoljni te da će tako moći izbjeći promjene na osobnoj razini.

Zašto je well being radnika izuzetno važan za produktivnost?

Kako kompanije to mogu postići (neki konkretan primjer well beinga)?

Kada su ljudi iscrpljeni i pod stresom, njihova sposobnost fokusiranja, kreativnog razmišljanja i učinkovitog obavljanja zadataka neminovno opada. Radnici koji se ne osjećaju dobro vjerojatno će biti više odsutni s posla zbog bolesti, praviti više pogrešaka zbog nedostatka koncentracije, imati lošije međuljudske odnose s kolegama i biti emocionalno distancirani, odnosno nezainteresirani za rezultate svoga rada. Sve to izravno nepovoljno utječe na izgradnju tima, ukupnu produktivnost tima i organizacije. Nadalje, trajnije zanemarivanje sustavne brige o dobrobiti radnika može dovesti do visoke stope fluktuacije. Troškovi zapošljavanja i obuke novih radnika su značajni, a gubitak iskusnih članova tima može ozbiljno narušiti uspješno poslovanje organizacije.

Ipak, novija ispitivanja sve više potvrđuju činjenicu da napori poslodavca da smanje stresore u radnoj okolini te da se aktivno brinu za dobrobit radnika, ne dovode direktno do povećanja njihove angažiranosti i produktivnosti. Rad na povećanju dobrobiti radnika je iznimno važan, ali on je samo prva stepenica u postizanju njihove pune angažiranosti. Mnogi poslodavci to ne razumiju.

Zato, kad naprave uvjete na poslu koji sprečavaju pojavu nepotrebnih stresora, poput brige da se radnici ne preopterete zadacima, kvalitetnog vođenja temeljenog na poštovanju, empatiji, razumijevanju i sl., misle da će radnici na to odgovoriti sa zahvalnošću, odnosno dati sve od sebe kako bi svojim radom pokazali poslodavcu koliko cijene tu njegovu pažnju. Međutim, micanje demotivatora ne stvara strast prema poslu, odnosno želju za doprinosom i posvećivanjem ostvarivanju rezultata. Za to je potrebno sustavno dodavati faktore koji utječu upravo na stvaranje aktivne motivacije zaposlenika.

Koje posebnosti te generacije imaju najveći utjecaj na trendove na tržištu rada?

Generacija Z na prvi pogled ne stavlja temu životne sigurnosti visoko među prioritete. Dok je nama, generaciji X, bilo važno zaposliti se, dokazati se u poslu, napredovati, kupiti stan itd., našoj djeci to kao da nije važno.

Generacija Z na tržište rada donosi jednu novu ključnu karakteristiku koju poslodavci trebaju uzeti u obzir. Ta karakteristika je da im je na radnom mjestu u prvom redu važno zadovoljiti vlastite potrebe i ambicije. Ako se one pritom dobro uklapaju u poslovni model poslodavca, onda je to dobar put za dulju uspješnu suradnju. To znači da se danas više traži od poslodavaca da se prilagođavaju radnicima, nego obrnuto.

To stvara veliki pritisak na poslodavce, jer moraju puno ulagati u stvaranje i održavanje radne sredine bez stresora, sa svim spomenutim trendi stvarima te još svemu tome dodati i faktore koji će radnike istinski motivirati da se zaljube u svoj posao te da ga rade s potrebnim entuzijazmom za uspješno ostvarenje željenih rezultata poduzeća. S jedne strane to je odlično, jer je generacija Z jako pridonijela osvještavanju poslodavaca o tome da moraju voditi aktivnu brigu ne samo o rezultatima, već i o ljudima, koji su ključ uspjeha. S druge strane, generacija Z je donijela trend manje spremnosti da se sama prilagođava potrebama poslodavca. To joj je tzv. slijepa pjega. Njihovi zahtjevi prema poslodavcu su u redu, ali trebaju biti svjesni da su i zahtjevi poslodavca prema njima također opravdani, ako je zajednički cilj opstanak na tržištu.

Obje strane trebaju jednako pridonositi. Ako ti napori ostanu samo na strani poslodavca, onda će mnoga poduzeća imati velike poteškoće s poslovanjem i opstankom, pa će i mnogi radnici ostati bez posla. Čini se da toga suvremeni radnici nisu svjesni i da misle da će uvijek imati dovoljno poslovnih ponuda te da će moći birati kod koga se zaposliti, što je pogrešno. Mnoga poduzeća su već popustila pod tim pritiskom i položila oružje, jer cilj smatraju nedostižnim. Najdulje će u toj borbi moći opstati ona najbogatija, koja sa svojim materijalnim resursima mogu odgovoriti na sve te trendove. Međutim, ona su i najmanje ugrožena problemom nedostatka radne snage, jer im je brend dovoljno atraktivan, pa im privlačenje radnika nije problem.

Čak i ako im radnici i odu zbog nezadovoljstva, još uvijek je dovoljno onih koji se zbog prestiža žele zaposliti kod njih te pristati i na puno veći stres, kao i na niže zadovoljstvo nego u manje poznatim poduzećima. Zato bi bilo odlično kada bi radnici svojim ostankom i angažmanom odlučili pridonositi uspjehu manjih i srednjih poduzeća, koja se jako trude napraviti stvarno velike korake da im osiguraju izvrsna radna mjesta. Iz iskustva znam da ih je prilično, samo ih treba znati prepoznati.

Kakvu komunikaciju preporučiti poslodavcima kad razgovaraju s radnicima?

Poslodavci više nemaju mogućnost arogantno reći radniku da na burzi ima dovoljno onih koji hoće raditi ako on neće. Nekad je ta batina, odnosno odnos utemeljen na strahu, mogao dati nekakav rezultat. Danas ne. Kakva je komunikacija potrebna kad ih zapošljavaju, a kakva kad s njima razgovaraju o učincima njihova rada?

Prilikom razgovora s radnicima, bilo da se radi o procesu zapošljavanja ili o procjeni radne učinkovitosti, ključno je da poslodavci njeguju komunikaciju koja se temelji na iskrenosti, transparentnosti i poštovanju. U fazi zapošljavanja, to znači jasno i realno predstavljanje radnih zadataka, očekivanja, pogodnosti te kulture poduzeća. Kandidati trebaju dobiti jasnu sliku o tome što ih očekuje, bez uljepšavanja ili skrivanja potencijalnih izazova. Otvorenost o (ne)mogućnostima za razvoj i napredak također je važna, kako bi se privukli ambiciozni i dugoročno orijentirani pojedinci odnosno kako bi se izbjegla pogrešna očekivanja.

Kada se razgovara o učinku već zaposlenih radnika, komunikacija treba biti konstruktivna i usmjerena na razvoj. Rukovoditelji u tim razgovorima često ističu samo nedostatke, a trebali bi prepoznati i pohvaliti postignuća te pružiti jasne i konkretne povratne informacije o područjima u kojima postoji prostor za poboljšanje. Razgovor treba biti dvosmjeran i omogućiti radniku da izrazi svoje viđenje situacije, izazove s kojima se suočava i prijedloge za poboljšanje poslovnih procesa.

Osim toga, komunikacija bi trebala biti redovita i pravovremena. Kontinuirani, a ne samo formalni godišnji razgovori, grade povjerenje i omogućavaju da, kada se pojave problemi ili promjene, oni budu riješeni na lakši i prihvatljiviji način.

Jesu li menadžeri više svjesni da se ništa ne podrazumijeva? 

Nekad se radnike malo hvalilo, kao da se podrazumijevalo da budu vrijedni, profesionalni, da daju sve od sebe itd., pa se to nije trebalo isticati. Mijenja li se to? Znaju li mendažeri je potrebna i verbalna pohvala kojom se daje radniku do znanja da se njegov trud prepoznaje?

Sve više menadžera danas shvaća koliko je važno ne uzimati trud i predanost radnika zdravo za gotovo. U svijetu u kojem se često žurimo, zaboravljamo da je iskrena i jasna pohvala dragocjena ako želimo da svatko da svoj doprinos rezultatima i uspjehu.

Pohvala je poput svjetla koje pokazuje da je nečiji rad viđen i cijenjen. Takva priznanja ne bi smjela biti formalnost, već poruka koja dopire do srca. Jedna jednostavna, ali iskrena rečenica, poput: „Tvoj doprinos je važan, primijećen i vrijedan.“ može biti ono što zaposleniku daje snagu, motivaciju i osjećaj pripadnosti. Sve više menadžera prepoznaje da je zahvalnost temelj zdravih odnosa i uspjeha. Ni jedan trud se ne bi trebao podrazumijevati i svatko zaslužuje otvoreno čuti da je njegov trud važan.

Što je „quiet quitting“? Je li to nova pojava ili nova inačica one uzrečice nezadovoljnog radnika – ne možeš ti mene tako malo platiti koliko ja mogu malo raditi?

Quiet quitting (hrv. „tihi otkaz“ ili „tiho odustajanje“) je pojam koji označava fenomen kada zaposlenik prestaje ulagati napore iznad onoga što od njega zahtijeva najosnovniji opis posla. Umjesto da radi s entuzijazmom, da, željan novih postignuća, preuzima dodatne zadatke i kroz njih se razvija i doprinosi, zaposlenik radi točno onoliko koliko mora – dolazi na posao i obavlja svoje dužnosti, ali emocionalno distancirano i bez stvarne angažiranosti za svoj posao.

To mentalno ili emocionalno povlačenje iz posla često je reakcija radnika na preopterećenost, nezadovoljstvo uvjetima rada, nedostatak priznanja ili osjećaj da njegov trud nije dovoljno cijenjen. U tom kontekstu quiet quitting je suptilan znak nezadovoljstva situacijom ili okruženjem u kojem se radnik nalazi. Radnici obično misle da će im takav pristup poslu omogućiti oslobođenje od stresa i zaštitu od burnouta, no često upravo quiet quitting ponašanje i pristup poslu može biti uzrokom stresa i burnouta.

To se pogotovo događa ako postane stalnom strategijom ponašanja ili čak životnim stavom, koji opstaje i u odličnim poslovnim uvjetima. O tome sam puno govorila u svojoj knjizi „Zaštitni faktor 50 za sprečavanje sagorijevanja“ pa preporučam čitateljima da ju pročitaju.

Kakve strategije primjenjuju kompanije kako bi smanjile quiet quitting, a povećale angažiranost zaposlenika?

Ključno je stvoriti jasnoću u sustavu, što znači jasno definirati viziju, misiju, ciljeve i vrijednosti, te ih sustavno promovirati i dosljedno ih se pridržavati, kako bi zaposlenici zadobili povjerenje i sigurnost u organizaciju za koju rade te imali jasan kompas za donošenje odluka u području u kojem rade.

Sljedeće najvažnije je razviti menadžere koji njeguju:

• vjeru u sebe i svoje sposobnosti, što se vidi u zdravom ili realno utemeljenom samopouzdanom stavu
• vjeru u suradnike, što se vidi u njihovom načinu obraćanja zaposlenicima kao osobama u čije sposobnosti istinski vjeruju
• vjeru u ciljeve, što se vidi u tome koliko ih razumiju i koliko ih inspirativno prenose na kolege.

Samo ako voditelj ima te tri vjere, ljudi se mogu poistovjetiti s ciljevima koje trebaju ostvariti te se mogu s povjerenjem prepustiti vodstvu.

Tada zaposlenici pristaju sudjelovati u donošenju odluka, posebno onih koje se odnose na njihove osobne ciljeve, te općenito osjećaju veću odgovornost i angažiranost prema ostvarenju rezultata. To potiče osjećaj vlasništva nad radom i smanjuje pasivnost karakterističnu za quiet quitting. U tome menadžerima pomaže redovita, konstruktivna povratna informacija radnicima, koja služi za ispravljanje grešaka, ali i za prepoznavanje postignuća i usmjeravanje njihovog daljnjeg rasta i razvoja.

Pokazuje li iskustvo što su najveći izvori nezadovoljstva generacije Z?

Je li veći izvor nezadovoljstva i stresa plaća ili osjećaj da se vrijednosti kompanije ne podudaraju s osobnim vrijednostima pojedinog radnika?

Teško je dati jednoznačan odgovor na ovo pitanje jer ovisi o individualnim prioritetima i okolnostima svakog radnika. Neodgovarajuća plaća je nesumnjivo značajan izvor stresa i nezadovoljstva jer izravno utječe na financijsku sigurnost i kvalitetu života radnika. Osjećaj da niste adekvatno kompenzirani za svoj trud i vještine može dovesti do osjećaja nepravde, a time i frustracije te objektivnog stresa. Međutim, ako se osnovne vrijednosti radnika i poduzeća podudaraju, te radnik osjeća da radi nešto smisleno i da se njegov doprinos cijeni, određena razina kompromisa po pitanju plaće ponekad je, barem kratkoročno, moguća.

Nesklad vrijednosti ima dublji i dugotrajniji negativan učinak na razinu stresa. Ako radnik osjeća da su temeljna načela poduzeća u suprotnosti s njegovima, to može stvoriti konstantan osjećaj unutarnjeg konflikta i nelagode. Radnik se osjeća kao da mora kompromitirati svoja načela, a dugoročno izlaganje unutarnjem konfliktu na radnom mjestu može značajno doprinijeti stresu i povećati rizik od sagorijevanja.

Istraživanja su pokazala da je menadžerski kadar tijekom pandemije bio jako izložen burnoutu. Morali su organizirati posao na dotad neviđen način, osigurati opstanak poslovanja, kombinirati različite modele rada… Nakon pandemije ništa se nije vratilo na staro, nego se na tržištu pojavila generacija koja očekuje više. Kako osnažiti menadžere da stvaraju pozitivnu organizacijsku kulturu, smanjuju izvore stresa za radnike te da sami pri tom ne sagore?

Kako osnažiti i educirati menadžere da se nose sa zahtjevima složene organizacije poslovanja?

I menadžeri su ljudi i zaposlenici, pa mnogi savjeti koji vrijede za članove njihovih timova, vrijede i za njih same. Menadžeri trebaju imati jasnoću oko svojih i tuđih odgovornosti, kao i zajedničkih ciljeva. To smanjuje konfuziju, olakšava donošenje odluka i rasterećuje ih od nepotrebnog stresa.

Organizacije koje su uvele mentorske programe i grupne coachinge menadžera na istim ili višim razinama upravljanja, pomažu otvorenoj i konstruktivnoj razmjeni znanja i iskustava, a ostvareni osjećaj pripadnosti i podrške značajno smanjuje stres i povećava otpornost na izazove. Ulaganje u edukacije i treninge menadžera, temeljene na praktičnim primjerima i alatima kojima će razviti emocionalnu inteligenciju, komunikacijske vještine, kao i sposobnost donošenja odluka, pomaže menadžerima da bolje vode timove i grade pozitivnu radnu atmosferu i organizacijsku kulturu.

Specifičnost poduzeća Ramiro je mijenjati nezadovoljavajuće stanje u tvrtkama kroz holistički pristup People & Culture postavkama. O čemu je riječ?

Holistički pristup upravljanju ljudskim resursima i kulturom poduzeća sveobuhvatno je upravljanje radnom snagom organizacije usmjereno na čovjeka i nadilazi tradicionalne administrativne HR funkcije. Mi pomažemo organizacijama da stvore okruženje u kojem se svaki pojedinac osjeća cijenjenim, podržanim i osnaženim da motivirano radi i napreduje. Mi učimo organizacije da ljudi nisu samo resursi, već samo srce poslovanja. Ovaj pristup obuhvaća sve aspekte iskustva zaposlenika - od zapošljavanja i uvođenja u posao do kontinuiranog razvoja, osiguranja dobrobiti i poticanja angažmana - pod jedinstvenom vizijom koja usklađuje strategije pojedinih radnika i timova s temeljnim ciljevima i vrijednostima organizacije.

Mi kroz holistički pristup vođenja ljudi i upravljanja kulturom naglašavamo povezanost organizacijske kulture, dobrobiti zaposlenika i jasnih procesa s ostvarenjem željenih poslovnih rezultata. Time pomažemo poslodavcu da kreira i održi pozitivno, uključivo radno mjesto, gdje su otvorena komunikacija, povjerenje i međusobno poštovanje temeljne vrijednosti. Potičemo menadžere da koriste asertivnu komunikaciju, razviju empatiju te s povjerenjem i poštovanjem prihvate da radnik, osim radnih zadataka, ima i osobne potrebe, želje i izazove.

Središnja točka ovog sustava je ideja da se uspješna kultura gradi kontinuiranim ulaganjem u razvoj ljudi te u sustave podrške koji brinu o očuvanju njihovog fizičkog, mentalnog i emocionalnog zdravlja i dobrobiti. Poticanjem osjećaja zajedništva i zajedničke svrhe, holistički pristup vođenju ljudi i upravljanju kulturom poduzeća unapređuje angažman i učinkovitost te gradi otpornost i prilagodljivost pri suočavanju s danas stalnim i neizbježnim promjenama. U tome Ramiro ima veliko iskustvo na međunarodnoj razini te u uspješnom radu s poduzećima svih veličina, industrija i oblika vlasništva, od kojih kontinuirano dobivamo brojne pohvale.

Tekst je izvorno objavljen u prilogu Obzor Večernjeg lista 10. svibnja 2025 i prilagođen za objavu na web stranici.