Kad organizacija ima organizacijski imunitet, ona zadržava svoje mjesto na tržištu, učinkovito reagira na krizne situacije, održava reputaciju ili ju poboljšava zbog načina nošenja s krizom. Također smanjuje troškove, daje osjećaj sigurnosti zaposlenicima, smanjuje fluktuaciju i povećava moral.
To su sve poželjni ishodi, stoga bi većina organizacija trebala težiti ka ostvarenju preduvjeta za organizacijski imunitet. U tom procesu, voditelji mogu pobrkati organizacijski imunitet sa stabilnošću, odnosno očekivanjem da organizacija nastavi provoditi određene procese kao i do tada usprkos pojavi krizne situacije i izazova.
Ovakva očekivanja imaju svoje mjesto u organizaciji. Potrebni su sustavi i procesi koji mogu izdržati određene razine stresa i koji mogu održavati red u onim trenucima kada ga nedostaje. Da bi se izgradio organizacijski imunitet, takva očekivanja nisu sama po sebi dovoljna. Prava otpornost ne leži u poslovanju na uobičajeni način unatoč krizi. To je nerealno. Treba težiti tome da se održi jednak učinak, jednaka produktivnost i izvođenje radnih zadataka. No trenuci krize i stresa zahtijevaju prilagodbu, promjenu i nove načine rada baš zato da se zadrže ti parametri. Da bi organizacija bila pripremljena na krizu, ona mora posjedovati dovoljnu razinu imuniteta. To će postići tek tada kada može pravovremeno i adekvatno reagirati na predstojeću situaciju. To ne znači održavati jednak način poslovanja, već fleksibilnost u radu.
Tek kada se uloži u stvaranje fleksibilnosti u većini aspekata rada organizacije, možemo očekivati da će se organizacija uspješno nositi sa izazovima koji ju čekaju. To je lakše reći, nego učiniti. Koji su to aspekti koji će izgraditi organizacijski imunitet i koja je uloga menadžmenta u tom procesu?
Osobna otpornost pojedinaca
Za osobu, otpornost označava njezinu karakteristiku koja joj dopušta da se uspješno nosi s teškim životnim situacijama i izazovima. Ona je pod utjecajem više faktora, primjerice trenutnog fizičkog i psihičkog stanja. Ona je pod utjecajem vještina i sposobnosti koje ima. To, recimo, uključuje optimizam, pozitivne vještine nošenja sa stresom, iskreno i realno poznavanje sebe i svojih reakcija. Ono što također utječe na razinu otpornosti kod osobe jest i njena biološka i društvena povijest. Primjerice, genetski faktori osobe, rana iskustva iz djetinjstva, obiteljska dinamika u kojoj je osoba odrastala, kronična stanja ili stresori u životu te društvena povezanost. Vidimo kako postoji velik broj faktora koji određuje osobnu otpornost osobe.
Poneki ljudi misle kako su otpornost i neke druge osobine ličnosti fiksne i ne mogu se promijeniti. Međutim, to je potpuno pogrešna postavka. Otpornost je set vještina, a vještine se mogu vježbati i učiti. Kao što možemo naučiti voziti bicikl, tako možemo naučiti vještine potrebne za razvijanje otpornosti. Još jedna kriva pretpostavka jest da otpornost znači da ne trebamo potporu od drugih. Ona je često osnažena potporom drugih.
Pogrešna je i pretpostavka da otpornost označava da izostanak negativnih emocija. Gotovo sva ljudskih bića doživljavaju emocije straha, bijesa ili tuge. Otpornost samo označava da se osoba zna nositi sa svojim i tuđim emocijama. Odnosno da ne dopušta da ju emocije preplave i sputavaju u funkcioniranju.
Nedoumice o organizacijskom imunitetu
Kao što je osobna otpornost set vještina, tako je i organizacijski imunitet set specifičnih vještina i kompetencija koje čitava organizacija posjeduje i zastupa. Takve vještine su identificiranje, opisivanje i planiranje reakcija na potencijalne krize. Vještina je i dozvola eksperimentiranja u ranim fazama krize, dok su uvjeti još podložni promjenama kako bi se minimalizirao utjecaj poremećaja. Važna vještina je i učenje, na temelju podataka koje smo sakupili tijekom eksperimentiranja ili prijašnjih sličnih situacija. Usklađivanje je također tražena vještina. To se odnosi na preslagivanje postojećih timova i procesa s obzirom na nove uvjete rada. Zatim, potrebna je i vještina koordiniranja i postavljanja novih strategija, zadataka, resursa i komunikacija. Naposljetku, tu je vještina održavanja resursa, individualne otpornosti i organizacijskog imuniteta kroz čitav proces krize.
Postoje i krive pretpostavke vezane uz organizacijski imunitet. Na primjer, neki smatraju kako je organizacijski imunitet znači povratak na stari način rada kad kriza prođe. Pravi organizacijski imunitet znači oporavak organizacije nakon prolaska krize, učenje iz tog iskustva i postavljanje novih parametara rada kojima će se poboljšati reagiranje u budućim situacijama.
Također se smatra da je organizacijski imunitet samo relevantan za organizacije određene veličine. Naravno, neke organizacije su ranjivije od drugih, no svaka organizacija se nosi s promjenama na tržištu i krizama koje utječu na nju. Uz to, mnogi misle kako je organizacijski imunitet samo vezan uz negativne događaje. Ono se može odnositi i na pozitivne događaje, kao što su tehnološke inovacije. Uz to, smatra se kako su poremećaji u poslovanju često izuzeci koji se ne ponavljaju. No tržište se konstantno mijenja i postoje mnoge manje krize koje zahvate organizacije. Sve to upućuje na važnost stvaranja organizacijskog imuniteta već u doba prosperiteta.
Zašto postojeći modeli rada ne uspijevaju u krizi?
Krize na globalnoj razini su poprilično rijetke. Izuzev pandemije, nije postojalo mnogo kriza koje su zahvatile sve organizacije svijeta. Međutim, krize na lokalnoj ili nacionalnoj razini su dosta česte. One rukovoditeljima pružaju česte mogućnosti za učenje o tome koji modeli nošenja s krizom ne funkcioniraju i zašto te zašto su propale organizacije koje su ih koristile.
Mnogo organizacija radi temeljem sustava godišnjeg plana. Menadžeri kolektivno odluče koje strategije, planove i resurse planiraju koristiti u idućih godinu dana i nakon toga djeluju po tim odlukama. Izmjene tako postavljenog plana su rijetke i minimalne. Pandemija je pokazala kako je ovakav model poprilično neučinkovit kada dođe do krizne situacije. Takvi modeli često ne podupiru menadžment kada dođe do stresnih izazova. Tijekom pandemije su se menadžeri našli u teškoj poziciji jer su radili na načine koji nisu prilagođeni nepredvidivom okruženju. Za krize potrebna je fleksibilnost. Potrebne su brze i učinkovite odluke te brz odgovor na razini cijele organizacije.
Da bi modeli bili učinkoviti u krizama, rukovoditelji moraju osigurati da oni funkcioniraju u stresnim trenucima. U trenucima ekstremnih situacija, organizacije se ne mogu vratiti na stari način funkcioniranja duži period vremena. Kriza može uzrokovati pad učinkovitosti i produktivnosti na razini organizacije te, u konačnici, kvaliteta krajnjeg proizvoda.
Zato organizacije moraju uspostaviti nove modele i načine rada i prije nego se susretnemo s kriznom situacijom. Tako gradimo organizacijski imunitet i osiguravamo prednost na tržištu.
Kako rukovoditelji podupiru organizacijski imunitet
Rukovoditelji mogu povećati organizacijski imunitet stvaranjem psihološke sigurnosti. Odnosno, oni mogu osigurati da se zaposlenici osjećaju dovoljno ugodno da iskažu mišljenje ili ukažu na krizu. Mogu tražiti češće povratne informacije od zaposlenika jer su zaposlenici ti koji imaju izravni kontakt s kupcima, tržištem ili procesima u poduzeću kako bi znali postoji li potreba za promjene.
Tako, na primjer, rukovoditelji mogu graditi organizacijski imunitet dajući mogućnost zaposlenicima koji se nalaze u izravnijem kontaktu s kupcima da donose određene odluke. Time osnažuju zaposlenike i daju im da usmjeravaju promjene koje se uvode u sustavu. Unutar organizacije može se stvoriti manji tim kojem je osiguran autoritet i potrebni resursi kako bi mogli eksperimentirati s različitim scenarijima krize te idejama i odgovorima na nju.
Naposljetku, da bi organizacijski imunitet ulovio korijene u organizaciji, menadžeri moraju u svim aktivnostima organizacije vidjeti svrhu te biti spremni stalno je objašnjavati svim zaposlenicima.
Što kada je organizacijski imunitet problem?
Organizacijski imunitet je jedini način kojim se možemo donekle osigurati od posljedica krize. Ako se neke posljedice ne mogu izbjeći organizacijski imunitet nam pomaže da maksimalno ublažimo negativne ishode. Menadžeri tu igraju veliku ulogu. Oni su ti koji trebaju poticati i implementirati promjene kako bi organizacija i njezini timovi ostali fleksibilni u radu i kako bi se što prije prilagodili na nove situacije. Bez vodstva, zaposlenici mogu ostati izgubljeni. Rukovoditelji su također ti koji moraju poticati i osobnu otpornost svakog zaposlenika. Bez osobne otpornosti, zaposlenici mogu brzo odustati i postati neproduktivni u nepredvidivim situacijama stresa.
Iako je zadaća rukovoditelja višestruka, ove zadatke trebaju obavljati i prije nego što se dogodi situacija koja će potaknuti ovakvo ponašanje. Ne treba čekati zadnji trenutak da bi se implementirale promjene. Neke promjene, kao što su tehnološki napreci, zahtijevaju promjenu i prilagodbu.
U takvim situacijama je bitno zapamtiti kako je fleksibilnost najcjenjenija vrlina koju organizacija može imati. Zahvaljujući njoj organizacije jednostavnije prihvaćaju pozitivne promjene, a lakše se prilagođavaju kada dođe do promjena koje bi mogle negativno utjecati . Menadžment diktira kako će se organizacija nositi s problemima. Stoga, budite odvažni i unesite potrebne novitete kako bi vaša organizacija bila uspješna.
