Upravljanje talentima nov je proces, važan za djelovanje ljudskih potencijala. Obuhvaća mnoge stavke razvoja jedne organizacije te se još uvijek otkrivaju sve njegove prednosti. Kako se upravljanje talentima uopće razvijalo?
U današnje doba brzog razvoja tehnologije i poslovanja, način funkcioniranja ljudskih potencijala u organizacijama se mijenja. Organizacije mijenjaju svoje zahtjeve u smjeru više različitih iskustva i sposobnosti među zaposlenicima, stoga se razvija i mijenja i upravljanje talentima. Upravljanje talentima odnosi se na upravljanje zaposlenicima, odnosno njihovim sposobnostima i mogućnosti. U srži, upravljati talentom znači staviti pravu osobu na pravo mjestu u pravom trenutku. Iznimno je zahtjevan posao, a strategije koje se koriste pri upravljanju prolaze kroz mnoge promjene.
Razvoj upravljanja talentima temelji se na razvoju predviđanja potrebe za ljudskim kapitalom te razvoju plana za ispunjenje tih potreba. U organizacijama diljem svijeta većinom prevladavaju dva obrasca rada. Prvi, i ujedno češći, je manjak upravljanja talentima i planiranja. Odnosno, oslanjanja se na traženje zaposlenika po potrebi i njihovo zapošljavanje iz vanjskih izvora. Drugi, češći među starijim organizacijama, je planiranje „nasljeđivanja“. Model nasljeđivanja kroz unutarnje zapošljavanje i napredovanje nije sam po sebi loš. Međutim, bolje je funkcionirao prije, kada su zahtjevi posla bili stabilniji i poznatiji.
Utjecaj masovnog zapošljavanja zaposlenika konkurencije
Jedan fenomen koji se pojavio na tržištu tijekom ranih 1990-ih je traženje i zapošljavanje novih zaposlenika među onima koji su radili u konkurentskim organizacijama. Drugim riječima, organizacije su zapošljavale zaposlenike svojih konkurentskih organizacija, zbog čega je dolazilo do problema zadržavanja zaposlenika. To je potaknulo još manju zainteresiranost poslodavaca za ulaganje u zaposlenike budući da su računali da će njihovi zaposlenici kad-tad otići, ali i da će uvijek moći zaposliti nekog s iskustvom i stručnim znanjem tko radi kod konkurencije. Posljedično, dogodilo se da organizacije u isto vrijeme privlače iskusne kandidate i gube vlastite vrijedne zaposlenike istom brzinom te da cijeli proces postaje skup. Zbog velikog broja dolazaka vanjskih zaposlenika, stvorile su se i prepreke za unutarnje napredovanje i internu promociju.
S obzirom na sve navedeno, izazov privlačenja i zadržavanja zaposlenika postao je primarna briga poslodavaca. Stručnjaci za ljudske potencijale uviđaju potrebu za novim pristupima kako bi se razvilo optimalno upravljanje talentima. Posebice, s obzirom na neizvjesnost i brzinu koja prevladava na današnjem tržištu rada. Srećom, takav model već postoji, te ga se iz dana u dan dalje razvija. Nazvat ćemo ga modelom upravljanja lancem opskrbe. Upravljanje lancem opskrbe zapravo se veže uz zakon ponude i potražnje. Posebice uz predviđanje potražnje, odnosno potrebe za talentima.
Tako možemo usporediti procjenu najjeftinijih i najbržih načina za proizvodnju proizvoda sa troškovno učinkovitim upravljanjem talentima. Ili pak outsourcing određenih dijelova proizvodnog procesa sa zapošljavanjem izvana te osiguravanje pravovremene isporuke sa planiranjem nasljeđivanja.
Najnoviji pristupi ukazuju kako se upravljanje talentima temelji na četiri načela izvučena iz upravljanja opskrbnim lancem. Dva načela vežu se uz neizvjesnost sa strane same potražnje. Na primjer, kako smanjiti rizike u predviđanju potražnje za talentima? Druga dva načela vežu se uz neizvjesnost na strani ponude. Na primjer, kako osigurati povrat ulaganja u razvoj zaposlenika te stvoriti interne prilike za njihovo zadržavanje? Ova načela su upravljanje rizikom, prilagođavanje neizvjesnosti, vraćanje uloženog i zadržavanje zaposlenika.
Upravljanje rizikom
Manjak talenata bio je najveći problem u tradicionalnim sustavima upravljanja talentima prošlog stoljeća. Ako organizacija nije proizvela dovoljno talenata, morala je uzimati neiskusne ljude ili odustajati od projekata i odreći se prihoda. Ukoliko je proizvela višak talenata, tretirala ih je kao rezervne dijelove u skladištu, dok se nisu pojavile prilike. Međutim, danas ljudi više neće čekati u skladištu, na rezervnoj klupi, već će tražiti nove prilike. Optimalan pristup bio bi interno razvijati talente tamo gdje ima mogućnosti te to kombinirati sa zapošljavanjem izvana. Predviđanje potražnje za talentima, posebice dugoročno, nikad neće biti savršeno. Što se prije pomirimo s time, prije ćemo razviti adekvatne strategije.
Tako bi se jednom od adekvatnijih strategija upravljanja talentima moglo istaknuti kratkoročno umjesto dugoročnog planiranja. Dakle, predviđaju se zahtjevi posla tijekom idućih nekoliko mjeseci ili godina, i sukladno tome se pravi plan upravljanja talentima. Menadžeri su svjesni kako je sastavni dio upravljanja talentima upravo neizvjesnost. Sastavni dio upravljanja tom neizvjesnošću potražnje talenata jest razumijevanje i analiza troškova koje donosi pretjerivanje ili umanjivanje u potrebi. Ispostavilo se kako su veći troškovi i rizici vezani uz pretjerivanje u privlačenju talenata, upravo zbog toga što je danas tako lako mijenjati radno mjesto i smatra se napredovanjem, umjesto sramotom. To se objašnjava tako što su veći troškovi zadržavanja od troškova potrage za novim kandidatom u slučaju potrebe. Stoga je vrlo bitno naći ravnotežu između stvaranja, odnosno zadržavanja talenata i njihove 'kupovine' odnosno pribavljanja.
Interno i eksterno upravljanje talentima
Tu ravnotežu nalazimo procjenom određenih stavki. Na primjer, koliko dugo će nam određeni talent biti potreban. Što je dulje određeni zaposlenik potreban organizaciji, to se više isplati ulagati u interni razvoj i na zadržavanju. Dakako, važno je i procijeniti koliko je naša prognoza vremena u kojem će nam zaposlenik biti potreban točna. Što smo manje sigurni u svoja predviđanja, to su veći rizici i troškovi oslanjanja na interno zapošljavanje, a veća privlačnost vanjskih zaposlenika.
Nadalje, postoji li hijerarhija vještina i zadataka koji mogu omogućiti kandidatima koji nemaju još potrebne kompetencije da ih se nauči tijekom rada. Odnosno, da nisu potrebne dodatne vanjske edukacije ili mentorstva. Ako je to slučaj, preporuča se interno upravljanje talentima i njihovo razvijanje. I naravno, koliko je važno održavati postojeću kulturu organizacije i kako će pojava novih zaposlenika uopće utjecati na nju. Posebice kada je slučaj zapošljavanja novih talenata na višim pozicijama, koji onda izravno mijenjaju norme i vrijednosti organizacije, a time i njenu kulturu. Stoga bi najmudrije bilo da se za poslove nižih razina traže vanjski talenti, a viših razina oni interno napravljeni.
Prilagođavanje neizvjesnosti
Ako osiguravate svoj lanac opskrbe na veliko i skladištite materijale u skladištu, vjerojatno ste si osigurali proizvodnju godinama unaprijed. Što bi zahtijevalo da ste i predvidjeli potrebu proizvoda godinama unaprijed. Ako češće kupujete manje materijala, vaša predviđanja potreba ne moraju sezati tako daleko. Isti princip koristimo i u predviđanju potrebe talenata. Kao što smo spomenuli ranije, prognoziranje potrebe u kraćim vremenskim okvirima ima svoje prednosti. Ove strategije iznimno su korisne za prilagođavanje neizvjesnosti koja preplavljuje današnje ubrzano poslovanje i mijenjanje trendova.
Na primjer, ova strategija se koristi i za dijeljenje raznih programa obuke u manje serije te lakše praćenje kraćih vremenskih perioda. To je najviše omogućeno kroz interne razvojne programe koje neke organizacije još uvijek nude i razvijaju. Također se ističe korisnost zajedničke opće obuke svih zaposlenika, zatim specijalizacija po određenim odjelima ili zahtjevima radnog mjesta. Tako će se program koji traje 3 godine moći podijeliti na 3 dijela od 12 mjeseci. I svakih 12 mjeseci organizacija ima priliku procijeniti svoje potrebe za talentima. Svaka prognoza bi samim time trebala biti i točnija.
U velikim organizacijama, odjeli često rade neovisno jedan o drugom, stoga se u svojim potrebama i potražnji razlikuju. Međutim, kroz ovakve vrste programa i obuke, može se identificirati gdje ima 'višak' , a gdje 'manjak' talenata. Samim time će se interno izbalansirati potražnja te ukloniti neizvjesnost koju nosi vanjsko upošljavanje. Neke organizacije tako uspijevaju stvoriti izvore vlastitih talenata koji obuhvaćaju čitave odjele. Razvijaju zaposlenike sa širokim, općim kompetencijama te ih uz samo malo dodatne obuke i minimum troška mogu specijalizirati za ono što je u određenom trenutku potrebno. Time optimiziraju svoje upravljanje talentima.
Vraćanje uloženog
Kada je interni razvoj talenata bio jedini način da se proizvedu kvalitetni menadžeri, nije se toliko pažnje obraćalo na troškove i rizike. Ti programi bili su i vrlo skupi, no tada su zaposlenici ostajali lojalni jednoj organizaciji, odnosno jednom radnom mjestu cijeli život. Dakle, svo ulaganje se na kraju isplatilo. Međutim, danas, uz veliku fluktuaciju zaposlenika, poslodavcu se ne isplati previše ulagati u razvoj zaposlenika koji će jednog dana završiti u konkurentskoj organizaciji. Stoga je potrebno nekako osigurati da se uloženo poslodavcu i vrati. To se postiže samim smanjenjem troškova ulaganja.
Zaposlenici bi mogli vratiti uloženo tako što će uz svoj redovan posao oni držati obuku novih zaposlenika i voditi projekte usavršavanja. No, to nije malo ulaganje sa strane zaposlenika. Neki poslodavci se čak ograničavaju ugovorima koji obvezuju zaposlenike kako će u slučaju napuštanja radnog mjesta u određenom vremenskom roku vratiti troškove obuka koje su do tada prošli. To se može činiti malo surovim, posebice u ulozi zaposlenika, no koja organizacija bi opstala ako samo razvija talenate i daje ih konkurenciji? Takvo upravljanje talentima zapravo bi bilo napola razvijeno i treba ga organizirati na drugačijim načelima.
Zadržavanje zaposlenika
Nekad su isključivo menadžeri i rukovoditelji donosili odluke o karijerama svojih zaposlenika. Organizacija je bila ta koja je procjenjivala tko je spreman za kakvu vrstu napredovanja i za koje radno mjesto. Zaposlenici nisu imali previše izbora. Odbiti poslodavca značio je kraj karijere. Danas, situacija je sasvim drugačija. Sav izbor je na zaposleniku jer može otići iz organizacije kad god hoće. Najčešće, odlaze upravo najtalentiraniji zaposlenici, čim pronađu bolje radne uvjete. Ovime upravljanje karijerom pada na zaposlenike. Samim tim, poslodavci imaju sve manje kontrole nad svojim internim talentima i upravljanje talentima.
Stoga je nužno pronaći efikasnije strategije i načine zadržavanja zaposlenika i očuvanja onog uloženog u njihov razvoj. To se postiže njegovanjem kompromisa i pregovaranja između poslodavaca i zaposlenika. Kako po pitanju razvoja osobne karijere, tako i po pitanju razvoja čitave organizacije. Iznimno je važno da zaposlenici koje želite zadržati imaju vaše poštovanje i da budu uključeni u stvarno ispunjenje ciljeva vaše organizacije.
Najtalentiranijima među zaposlenicima u cilju je razvijati se i napredovati. Stoga je vaš zadatak ako ih želite zadržati u svojoj organizaciji to i omogućiti, ako to ima smisla. Dakako, važno je dobro procijeniti potražnju te rizike svojih ulaganja. Ako vas talenti za koje nemate potražnju napuste, ostanite povezani s njima. Sve češće poslodavci ostaju povezani sa bivšim zaposlenicima za koje stvarno u određenom trenutku nije bilo potrebe u organizaciji. Međutim, ostajanje u kontaktu omogućava organizaciji da se, u trenutku potrebe, može osloniti na njih kao vanjske suradnike, a time ograniče ulaganja.
Iz priloženog možemo vidjeti kako je upravljanje talentima zapravo usmjereno na ostvarenje i podržavanje ciljeva organizacije. Ono nije puki razvoj zaposlenika u prazno ili gomilanje planova o 'nasljeđivanju'. Na kraju se svodi na ispunjenje ciljeva, odnosno ostvarenje planova, a pri tome i smanjenje troškova kroz usmjerenje na razvijanje pravih vještina kod vjernih zaposlenika.
