Blog post poduzeće

U uspješnim poduzećima zaposlenici zajedno rade prave stvari na pravi način

Ramiro

Rezultati ankete o proaktivnosti u hrvatskim poduzećima govore da u uspješnim poduzećima zaposlenici rade stvari na pravi način. Pročitajte više o njima u našem članku te pronađite inspiraciju za moguće promjene unutar vašeg poduzeća.

Mnogi od Vas, točnije Vas 292, sudjelovali su u našem istraživanju o proaktivnosti provedenom početkom ožujka. Proaktivnost je važna za uspješnost i pojedinaca i organizacija, samo što se u kontekstu organizacija naziva poduzetnička orijentiranost. Zapravo, radi se o tome koliko osoba ili organizacija razmišlja o vlastitim ponašanjima u svrhu postizanja ciljeva, a ne samo odrađivanja posla.

Ciljevi našeg istraživanja bili su:

  1. utvrditi u kojoj mjeri su proaktivni zaposlenici u hrvatskim organizacijama i,
  2. utvrditi postoje li razlike u proaktivnosti zaposlenika s obzirom na njihov položaj u hijerarhiji te na karakteristike organizacije u kojoj rade.

Proaktivnost

Zaposlenici koji su proaktivni imaju sljedeće karakteristike:  

  1. jasna im je vlastita uloga i ciljevi,
  2. entuzijastični su i predano rade na ostvarenju ciljeva,
  3. analiziraju vlastitu učinkovitost i stalno rade na njenom unapređenju te
  4. aktivno traže povratnu informaciju o vlastitoj uspješnosti od kolega, korisnika i nadređenih.

Drugim riječima, proaktivni zaposlenici rade pravu stvar (jasno im je koji su njihovi ciljevi i predano rade na njima) na pravi način (analiziraju vlastitu učinkovitost te traže povratne informacije od drugih kako bi ju stalno unapređivali).

Rezultati ukazuju da se hrvatski zaposlenici  općenito  doživljavaju visoko proaktivnima – aritmetička sredina rezultata najbolje procijenjene tvrdnje (na skali od 1 do 5) iznosi 4.65, a najlošije 3.06. Tvrdnje s kojima se najviše slažu su da im je potpuno jasna vlastita uloga u organizaciji, kao i ciljevi koje trebaju ostvariti. Puno manje se slažu da entuzijastično i predano rade na ostvarenju tih ciljeva. Ono što najmanje rade jest analiza vlastite učinkovitost i stalno traganje za novim informacijama kako da ju unaprijede.

graf2

Razlog tome može ležati u sljedećim činjenicama:

  • zaposlenici su previše usmjereni na operativno izvršavanje zadataka pa im nedostaje vremena za odmak od situacije, u kojem bi analizirali svoja ponašanja te se informirali o novima, učinkovitijima ili
  • zaposlenici možda imaju očekivanje da su za analizu učinkovitosti odgovorni rukovoditelji te da su oni ti koji trebaju predlagati nova, učinkovitija rješenja.

Kako bilo, posljedica toga je da zaposlenici mogu velike količine energije i entuzijazma ulagati u aktivnosti koje ih ne dovode do rezultata te se onda osjećati bespomoćno pred zahtjevnijim preprekama ili pred činjenicom da su daleko od ostvarenja ciljeva, unatoč velikom trudu. To bi sve mogli spriječiti redovitom analizom učinkovitosti vlastitih aktivnosti i stalnim radom na razvijanju veće profesionalne kompetentnosti, koja bi im pomogla u uspješnom suočavanju i sa zahtjevnijim poslovnim izazovima te u kvalitetnijoj fokusiranosti na ostvarenje rezultata. U suprotnom bi takvo nepotrebno iscrpljivanje moglo nepovoljno utjecati i na poslovni entuzijazam i predanost ostvarenju ciljeva (način rada popularno nazvan kao „puno zuji, malo meda daje“).

Najslabije zastupljeno područje proaktivnosti je aktivno traženje povratne informacije o vlastitoj uspješnosti od kolega, korisnika i nadređenih.  Ovaj aspekt proaktivnost je iznimno važan budući da je za poslovnu uspješnost ključna usklađenost ciljeva zaposlenika s poslovnom vizijom i ciljevima vlastitog tima, odnosno organizacije. Uskladiti se možemo jedino tako da tražimo povratne informacije od svih uključenih u dolazak do zajedničkih ciljeva. U suprotnom, organizacija može postati skup pojedinaca koji svaki za sebe misli da odlično radi svoj posao, ali ih to zajednički ne dovodi do uspjeha, već do sukoba i prebacivanja odgovornosti.

Dakle, hrvatski zaposlenici vjeruju da rade pravu stvar, ali propuštaju propitkivati i sebe i druge je li to što rade uopće prava stvar iz aspekta tima i organizacije, a ako i je, rade li ju na pravi način (dovode li ih aktivnosti koje rade do željenih rezultata). Stoga je važno razvijati svijest zaposlenika o važnosti traženja i davanja povratne informacije, jer aspekti proaktivnosti koji se odnose samo na vlastitu usmjerenost na svoj posao sami po sebi neće dovesti do uspjeha tima, odnosno organizacije u cjelini.

Proaktivnost s obzirom na položaj u poduzeću

Najviše razlika u našem istraživanju je pronađeno upravo s obzirom na položaj zaposlenika u organizaciji. Zaposlenici koji rade operativni posao, odnosno koji nemaju rukovodeći položaj se statistički značajno razlikuju od direktora i članova Uprave po sljedećim karakteristikama:

  • imaju manje jasnu predodžbu zašto je posao koji rade važan za organizaciju,
  • manje razumiju povezanost svog posla s poslom ostalih u organizaciji,
  • manje znaju koje ciljeve trebaju ostvariti na poslu koji rade,
  • imaju manje jasnu viziju u kojem pravcu razvijati posao koji rade,
  • manje vole svoj posao i rade s manjom dozom energije i entuzijazma,
  • manje se razvijaju sukladno viziji stručnosti koju žele doseći,
  • smatraju da ih drugi manje doživljavaju kao stručnjaka kojem vjeruju,
  • značajno manje traže povratnu informaciju o vlastitom radu od kolega, nadređenog i/ili korisnika, kako bih se mogli dalje profesionalno razvijati,
  • svojom stručnošću značajno manje aktivno utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje,
  • smatraju da organizacija u kojoj rade slabo potiče i cijeni proaktivan pristup poslu,
  • smatraju da teže surađuju s kolegama na međusobnom usklađivanju i dostizanju zajedničkih ciljeva te
  • teže donose odluke i preuzimaju odgovornost za njihove posljedice.

Slične razlike postoje i između srednjeg menadžmenta i Uprave. Srednji menadžment također ima manje jasnu predodžbu zašto je posao koji rade važan za organizaciju. Uz to, smatraju da organizacija u kojoj rade slabo potiče i cijeni proaktivan pristup poslu. Pritom, svojom stručnošću značajno manje utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje te također teže donose odluke i preuzimaju odgovornost za njihove posljedice. S obzirom da je upravo srednji menadžment ključan za aktivan rad i osnaživanje nižih razina u organizaciji, jako je važno da Uprava s njim intenzivno radi kako bi povećala jasnoću njihove uloge i učinkovitost.

Sve gore navedene karakteristike mogu značajno umanjiti učinkovitost cijele organizacije u postizanju ciljeva stoga je važno prepoznati što se događa te osvijestiti da se one mogu značajno unaprijediti aktivnim radom svih rukovoditelja sa zaposlenicima na svim razinama.  

Proaktivnost zaposlenika s obzirom na uspješnost organizacija

Zaposlenici koji rade u organizacijama koje su u 2016. ostvarile i premašile svoje prodajne ciljeve se statistički značajno razlikuju od onih koji rade u onima koje nisu ostvarile svoje ciljeve po sljedećim karakteristikama:

  • znaju koje aktivnosti trebaju raditi kako bi ostvarili svoje ciljeve,
  • stalno su maksimalno predani postizanju kvalitete usluge koju trebaju njihovi korisnici,
  • lako surađuju s kolegama na međusobnom usklađivanju i dostizanju zajedničkih ciljeva,
  • redovito traže povratnu informaciju o vlastitom radu od kolega, nadređenog i/ili korisnika, kako bih se mogli dalje profesionalno razvijati,
  • svojom stručnošću aktivno utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje te
  • smatraju da organizacija u kojoj rade potiče i cijeni proaktivan pristup poslu.

Zaključak

Rezultati ovog istraživanja ukazuju na to da se hrvatski zaposlenici puno više usmjeravaju na razvoj vlastite vizije poslovanje i ostvarivanje vlastitih ciljeva nego na usklađivanje s kolegama oko zajedničke vizije i ciljeva, a upravo je ta suradnja ono što razlikuje uspješne organizacije od onih koje nisu ostvarile svoje ciljeve.

Što ovi rezultati znače za Vas?

Da bismo bili uspješni, nužno je aktivno propitivati kvalitetu vlastitog rada i vlastitih ciljeva s kolegama, kako bi se zajedno razvijali i usklađeno djelovali. Drugim riječima, ako želite biti uspješni, zajedno s kolegama promišljajte o tome radite li prave stvari za Vas i Vašu organizaciju i radite li ih na pravi način. Ako ste rukovoditelj, stalno potičite svoje ljude na zajedničko propitivanje radite li prave stvari na pravi način i jeste li usklađeni pri tome, jer jedino tako ćete ostvariti ciljeve koje želite! Kao što kaže poslovica…

… ako želiš ići brzo, idi sam. Ako želiš ići daleko, idi s nekim.

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.