Nepovoljni tržišni uvjeti i manjak profita vrlo su čest razlog zašto mnoge hrvatske tvrtke ne ulažu u ljude i ne bave se sustavnom organizacijom posla. Ponekad, manjak novca nije razlog, već izlika za zanemarivanje ljudskih i organizacijskih aspekata tvrtke. U slučaju IT sektora, koji se već godinama vrlo brzo razvija i pred kojim se otvaraju iznimne tržišne mogućnosti, ni razlozi ni izlike “ne pale”: novca ima, mogućnosti je na pretek. Ipak, osim s kroničnim manjkom ljudi, brojne IT tvrtke nose se i s brojnim drugim poteškoćama; stručnjaci im odlaze unatoč visokim plaćama, nedostaju kvalitetni voditelji i menadžeri, tvrtke se razvijaju stihijski.
O razlozima zašto je tako i što se može učiniti da se to promijeni s Tanjom je, u velikom intervjuu za Večernji list, razgovarala Nataša Vlašić Smrekar.
S kojim se poteškoćama susreću mladi ljudi u IT sektoru kad se tek zaposle?
Mladi se u trenutku zaposlenja osjećaju vrlo privilegirano, jer je to dokaz da netko treba upravo to što oni vole raditi. Osjećaj privilegiranosti se povećava i zbog toga jer im je poslodavac spreman omogućiti i odlične financijske, odnosno materijalne uvjete rada. Očekuju da im poslodavac da jasno definiran problem i dovoljno vremena, znanja, mentorstva i timskog rada da ga uspješno riješe, ali ta je njihova idealna predodžba posla često daleko od realnosti.
Zadatke koje obavljamo često ne možemo dovoljno precizno definirati da bi se zaposlenici mogli baviti samo njihovim informatičkim dijelom. Da bi ih mogli informatički riješiti, trebaju razumjeti njihovu pozadinu, što podrazumijeva usvajanje i nekih drugih znanja osim informatičkih, npr. znanja poslovnih procesa, financija, pravna znanja, psihološka znanja i sl. Osim toga, trebaju biti spremni i na puno komunikacije s klijentom, kolegama i voditeljem kako bi došli do svih informacija koje su im potrebne za donošenje odluka. Pritom u pravilu nemaju dovoljno vremena i drugih resursa, a često trebaju i puno istraživati. Dodatno, kad i sagledaju koja bi odluka bila najbolja, često nemaju utjecaj da se ona uistinu i donese.
Sve to djeluje razočaravajuće, a oni se osjećaju izigrano, jer mogu smatrati da to nije njihov posao i da se najmanje bave onim što vole. Upravo zbog tog osjećaja često i odlaze iz tvrtke, jer zaposlenici žele pronaći onog poslodavca koji će im omogućiti da rade svoj posao bez tih dodatnih zahtjeva. Međutim, to nije moguće jer svaki posao u svim tvrtkama zahtijeva od svakog zaposlenika stjecanje dodatnih znanja, komunikaciju i osobnu uključenost u rezultat rada. Sve je to dio posla pa tako i njihovog. Što prije to shvate i krenu se razvijati u stručnjake koji mogu rješavati izazove, to će im karijera teći lakše i uspješnije. U suprotnom će samo ići iz organizacije u organizaciju u potrazi za svetim gralom čistog IT posla, koji ne postoji ili živjeti i raditi zarobljeni u vlastitom nezadovoljstvu. Upravo zato je upravljanje talentima iznimno zahtjevan posao koji zahtijeva duboko promišljanje, jasnu strukturu i komunikaciju kojom se ovi postulati otvoreno prenose.
Zbog manjka ljudi transferi iz tvrtke u tvrtku vrlo su učestali. Treba li prihvatiti prvu ili svaku priliku za novi posao zbog veće plaće?
Najtoplije bih preporučila svakom mladom stručnjaku da se ne odlučuje na promjenu poslodavca samo zbog veće plaće. Ona najčešće podrazumijeva i poslodavčeva veća očekivanja, u smislu samostalnog rješavanja kompleksnih poslovnih problema, kojima, možda, nije dorastao. Ako kod postojećeg poslodavca ima dobrog mentora i mogućnost svladavanja znanja i vještina za samostalan uspješan rad, onda je to vrjednije i od najveće plaće. Ako mu to poslodavac ne omogućuje, onda treba pronaći onoga čije je upravljanje talentima bolje posloženo i koji će mu omogućiti profesionalni razvoj.
Što je to što poslodavci, osim veće plaće, mogu ponuditi zaposlenicima da ih zadrže?
Poslodavac bi mladom stručnjaku u prvom redu, kroz upravljanje talentima, trebao omogućiti dobrog mentora i sustavan profesionalni razvoj. Međutim, poslodavci upravljanje talentima često ne uspijevaju riješiti na sustavan način, jer im nedostaje kompetentnih voditelja timova koji bi mentorirali svoje ljude. Dodatno, onima koji uspiju, to nije garancija da će zadržati ljude. Kako sam već spomenula, mnogi se mladi stručnjaci ne žele razvijati izvan uskog područja svoje struke niti prihvaćati odgovornost za ono što ne smatraju svojim poslom. Oni će uvijek biti u potrazi za poslodavcem koji će im omogućiti da rade na njima prihvatljiv način i da zauzvrat dobiju sve željene privilegije.
Dajete li možda poslodavcima na neki način i financijski savjet do koje razine bi trebali podizati plaće kako bi zadržali ljude?
Među IT poslodavcima postoji veliko natjecanje u tome tko će ponuditi više raznih, dovoljno „cool“, pogodnosti koji će mlade ljude potaknuti da kod njih dođu i ostanu raditi. Međutim, uvijek dođe trenutak kada mladi stručnjak osjeti da posao od njega traži više angažmana od onog na koji je spreman u svojoj predodžbi idealnog posla. U tom trenutku ga niti jedna pogodnost neće zadržati. Ako ga i zadrži, neće ga potaknuti da izađe iz svoje zone udobnosti kako bi aktivno učio svladati prepreke s kojima se suočava.
Poslodavac treba, uz kvalitetne uvjete, postaviti potrebnu organizacijsku strukturu i upravljanje talentima. Treba uspjeti motivirati ljude da, kao dio svog posla ,prihvate i stjecanje vještina rješavanja problema, donošenja odluka, komunikacije, pregovora, rada u uvjetima ograničenih resursa, uspješnog nošenja sa stresom i sl. To su tek preduvjeti da u jednom trenutku ima kompetentne i lojalne ljude s kojima će moći ostvarivati trajno visoke rezultate. IT projekti su kompleksni i niti jedan poslodavac ne može obećati svojim zaposlenicima da će netko pred njima micati sve prepreke i dati im dovoljno resursa, jer to nije realno. Zato je poticanje ljudi na razvoj u stručnjake koji se kompetentno nose i s najvišim razinama kompleksnosti jednostavno nužnost. Takav pristup zahtijeva puno strpljenja i ulaganja s obje strane, ali je jedina garancija trajnog uspjeha. Bez toga će i najviše plaće biti nedovoljne za zadržavanje ljudi.
Odlazak svakog kvalitetnog zaposlenika iznimno puno košta tu tvrtku. Raspolažete li nekim podacima o ovoj vrsti gubitaka?
Po mom iskustvu vrlo je malo poduzeća koja unaprijed razmišljaju o odlascima jer ne razmišljaju niti o upravljanju talentima. Stoga na odlaske, uz veliko čuđenje, reagiraju tek kad se dogode, što je kasno. Teško je procijeniti razmjere gubitka, jer oni ovise o tome koliko je ključnih poslova organizirala i vodila ta osoba. Dodatan troška prouzročila je ako je li svojim odlaskom uzrokovala gubitak klijenata, odnosno odlazak drugih zaposlenika. Zato svaka tvrtka treba imati plan za slučaj takvih situacija – u prvom redu kako bi ih spriječila, ali i kako bi ih prebrodila uz što manje posljedica ako se i dogode.
Koji su najveći izazovi pri izboru kadra za IT? U čemu poslodavci najčešće griješe pri izboru zaposlenika?
IT tvrtkama je najvažnije provjeriti ima li kandidat odgovarajuća stručna znanja. U manjoj mjeri provjeravaju druge važne kompetencije poput otvorenosti za nova znanja i iskustva, sposobnosti prilagodbe na zahtjevnije situacije, savjesnosti, odgovornosti, komunikativnosti, nošenja sa stresom i sl. Sve ove kompetencije su u literaturi i praksi već prepoznate kao sastavni dio svih zanimanja koje rade IT stručnjaci. Međutim, IT tvrtke su samo u rijetkim slučajevima svjesne potrebe da ih njihovi zaposlenici trebaju imati. Ako i jesu, podrazumijevaju da će ih zaposlenik već nekako usput razviti na poslu, što se u pravilu ne događa. Upravljanje talentima i tu može pomoći. Da bi se kompetencije razvile potrebno je da postoji potencijal i motivacija kod kandidata, što treba provjeriti prije zapošljavanja. Upravo suočavanje s time da trebaju razvijati i te kompetencije, i to naročito kada nemaju mentora, najčešće potiče mlade da potraže tvrtku koje neće od njih zahtijevati takav razvoj, nego će cijeniti i dobro plaćati stručnost koju već imaju.
Kakve sposobnosti, znanja i osobine treba imati šef IT tvrtke?
Šef IT tvrtke treba imati klasična znanja menadžmenta i liderstva. To znači da treba biti otvoren za tržišna zbivanja i trendove. Tako može predviđati uspješnost postavljene strategije za ostvarenje ciljeva. Idealno bi bilo kada bi bio tzv. trend-setter, odnosno onaj koji inovacijama svoje tvrtke pokreće ili upravlja tržišnim trendovima. Međutim, dobro je i ako zna brzo uočiti prijetnje i prilike te brzo prilagoditi strategiju kako bi ih izbjegao, odnosno iskoristio. Nadalje, treba znati postaviti ciljeve na temelju te strategije te ih, zajedno sa svojim menadžmentom, isplanirati, kao i organizirati poslovanje. Također, jako je važno da zna upravljati svim resursima, financijskim, vremenskim i ljudskim. Dakle, ako je IT stručnjak osnovao poduzeće kako bi se bavio IT strukom, to u pravilu neće moći. Dominantna struka mu treba biti menadžment i liderstvo te je treba izbrusiti gotovo do savršenstva, kako bi mogao uspješno voditi taj vrlo složeni poslovni mehanizam.
U kojoj mjeri IT tvrtke traže pomoć organizacijskih psihologa i headhuntera u usporedbi s drugim sektorima u Hrvatskoj?
Pomoć headhuntera traže u velikoj mjeri, baš zbog velikih potreba za zapošljavanjem. U puno manjoj mjeri traže pomoć organizacijskih psihologa kao što smo mi. To je loše, jer iako bi željeli razvijati i zadržavati zaposlenike, još uvijek misle da je to moguće bez da se u tome aktivno angažira i vodstvo tvrtke. Više bi voljeli kada bi se sve to moglo odviti na nižim razinama, što nije moguće. Time postaju primjer svojim zaposlenicima jer se i sami izbjegavaju razvijati u područjima izvan svoje struke. Upravljanje talentima, razvoj i motivacija ljudi ne mogu se prepustiti HR odjelu. Ljudima se mogu baviti samo njihovi voditelji, a voditeljima menadžment i uprava. Vjerujem da to postaje sve jasnije sve većem broju članova uprava i menadžera u IT tvrtkama. To je prvi korak, nakon kojeg im organizacijski psiholozi, odnosno stručni i iskusni business & people developeri, mogu puno pomoći kako bi na pravi način razvili svoje menadžerske i liderske kompetencije te postavili HR procese za razvoj i uspješno zadržavanje zaposlenika.
Spomenuli ste da mladi IT-evci, programeri, koji su u pravilu introverti, psihički trpe otkad se prakticira rad od kuće, da su često depresivni. Očekivalo bi se da introvertima rad od kuće odgovara. Zašto se to događa i kako to spriječiti?
Tijekom zadnje dvije godine najveće psihičke posljedice imali oni od kojih se to najmanje očekivalo – oni koji su odabrali posao koji isključuje puno komunikacije. Pokazalo se da i oni jako vole raditi u blizini drugih osoba, jer im ta blizina daje osjećaj timskog rada i socijalnog okruženja. U takvom se okruženju osjećaju ugodno i integrirano, makar s drugima ne progovorili niti riječ. Ostanak kod kuće im je oduzeo tu važnu komponentu, što je rezultiralo negativnim psihičkim posljedicama. Problem je što toga često nisu ni sami bili svjesni, pa su o tome rijetko razgovarali sa svojim poslodavcem, kojem se zato često činilo da je sve u redu. Iz toga slijedi velika pouka i poruka poslodavcima da je radno mjesto za zaposlenike puno više od pukog mjesta na kojem se radi. Boravak u uredu, osim što daje mogućnost diskusije o poslu te razmjenu znanja i iskustava, ujedno predstavlja i izvor socijalne podrške, što ljudima olakšava suočavanje s poslovnim poteškoćama i značajno povećava psihofizičku dobrobit. Zato se organizaciji posla koja uključuje i rad od kuće treba pristupiti pažljivo, kako ne bi napravila više štete nego koristi. Mišljenja sam da bi se on trebao koristiti više kao iznimka nego kao pravilo.
Zbog kojih se razloga IT-evci najčešće odlučuju za odlazak u inozemstvo? Što ih motivira?
Isti razlozi zbog kojih se odlučuju na promjenu poslodavca, osim što odlaskom u inozemstvo ne mijenjaju samo organizaciju, već i širu društvenu zajednicu, očekujući od nje da također ispuni neka njihova očekivanja ili želje koje im naša zajednica nije u mogućnosti ispuniti.
Jeste li možda radili za stranog IT poslodavca ili sa strancima koji su se zaposlili u našim tvrtkama? Što su njihovi najčešći problemi, zbog čega trebaju vašu pomoć?
Stranim IT poslodavcima najviše treba pomoć u razvoju voditelja i menadžera na svim razinama. Oni se najčešće regrutiraju iz stručnjaka koji su odlično obavljali svoj stručni posao. Stoga ih poslodavac smatra idealnim kandidatima za voditelje timova. Međutim, to od njih zahtijeva razvoj sasvim drugog skupa vještina! Primjerice trebaju naučiti ostvarivati timske rezultate kroz rad svojih ljudi, a ne vlastitim operativnim radom. Trebaju naučiti ljudima delegirati zadatke, postavljati ciljeve, pratiti njihovo izvršenje, davati povratnu informaciju, upravljati resursima, koordinirati aktivnosti, pregovarati s nadređenima, klijentima, članovima tima, donositi odluke i sl. Poslodavac od njih očekuje da će ih već nekako samostalno steći u novoj ulozi, što se ne događa. Istovremeno im, zbog ograničenih resursa s kojima raspolaže, uz menadžerske zadatke, ostavlja i dobar dio operativnih. Takva praksa uzrokuje velike gubitke i poslodavcu i zaposlenicima.
Prvo, timovi ne dobivaju voditelje koji imaju vremena i znanja da ih aktivno mentoriraju, vode i upravljaju procesima. Poduzeća su zbog toga smanjeno otporna na tržišne promjene ili zahtjeve klijenata, jer nema ljude koji na njih mogu adekvatno odgovoriti. Gubitak se očituje i u izgaranju voditelja i menadžera, zbog velike količine poslova koje obavljaju, nejasne uloge koje imaju i manjka menadžerskih vještina. Očituje se i u nezadovoljstvu članova tima, jer moraju sami rješavati određene situacije za koje nisu kompetentni ni odgovorni i to niti ne žele. U svim ovim slučajevima poslodavcima možemo pomoći mi stručnjaci – business & people developeri, jer ih možemo naučiti da te vještine usvoje i integriraju u svoj rad.
Na što se općenito zaposlenici u IT tvrtkama najviše žale?
Oni najčešće rade timski na kompleksnim projektima, što zahtijeva, u suradnji s klijentom, jako dobar plan, ali i jako puno redovite komunikacije i koordinacije. Upravo to često nedostaje, što zbog manjka ljudi i vremena, što zbog nedostatka znanja. Upravo zato ljudi su često preopterećeni i svakodnevno suočeni s nizom problema za koje ne znaju kako ih riješiti. Imaju osjećaj da se loše planiranje i koordinacija prelamaju preko njihovih leđa, a oni nemaju ni znanja, ni širu sliku ni ovlasti da ih sustavno riješe, što ih čini nezadovoljnima. To ih može dodatno iscrpljivati i smanjiti njihovu učinkovitost i motivaciju za rad.
Izvorni članak se nalazi na Dobar mentor vredniji je za mlade stručnjake od veće plaće - Večernji.hr (vecernji.hr)
