Čini li Vam se ponekad da kao menadžer ulažete puno energije u stvaranje ugodne radne atmosfere svojim zaposlenicima, a od njih zauzvrat ne dobivate puno? Zašto se većinska pozitivna ponašanja uzimaju zdravo za gotovo, a iznimna negativa uzimaju k srcu te kako pravim balansom izgraditi i održati kvalitetne odnose sa zaposlenicima pročitajte u nastavku.
Otkrijte zašto se većinska pozitivna ponašanja menadžera uzimaju zdravo za gotovo, a iznimna negativa uzimaju k srcu te kako pravim balansom izgraditi kvalitetne odnose sa zaposlenicima. Gotovo svakodnevno susrećem rukovoditelje koji u radu s ljudima stalno „upadaju“ u začarani krug toplo-hladnih odnosa. Istovremeno, teško im je razumjeti zašto se u ostvarivanju željenih promjena godinama ne mogu pomaknuti s mrtve točke.
Naime, radi se o rukovoditeljima čija je, moglo bi se reći čak i temeljna karakteristika, da posve sigurno i bez ikakve sumnje - vole ljude. Oni u ljudima vide brojne kvalitete i smatraju da kao rukovoditelji jedino trebaju udovoljiti njihovim željama. Tada će se ljudi osjećati zadovoljno i, posljedično, iz zahvalnosti raditi savjesno i produktivno. Tako im nastoje izaći ususret davanjem npr. željenog termina za godišnji odmor, oslobađanjem od poslova koje ne preferiraju, pa i time da svjesno „zažmire“ na neke njihove propuste. Prema njima se ponašaju srdačno i toplo, nastojeći i svojim pozitivnim raspoloženjem kreirati dobru atmosferu. No što dobivaju zauzvrat?
Zašto ljudi ne uzvraćaju predanim radom
Bez obzira na sve te dobrobiti, ljudi se u pravilu nastavljaju ponašati onako kako su i inače navikli. To znači da će poslove u kojima su stručni i za koje su motivirani napraviti dobro. S druge strane, napravit će male ili nikakve pomake prema poslovima ili ponašanjima koja tek trebaju usvojiti, naročito ukoliko nisu za njih dovoljno stručni ili motivirani. Drugim riječima, ovakvim pristupom rukovoditelji ulažu puno, a od zaposlenika dobivaju, u najboljem slučaju, ponašanja koja bi vjerojatno dobivali i bez da ih tako posebno tretiraju.
Kad rukovoditelji uvide da takvo njihovo ponašanje ne dovodi do željenih reakcija, počinju se osjećati izigrano. Činjenica da su svojim ljudima dali sve, a da zauzvrat nisu dobili niti najmanji korak naprijed, čini ih istovremeno i ljutima i tužnima. Ti osjećaji najčešće izbiju van na nekoj sitnici koja trenutačno prelije čašu. Tada reagiraju intenzivno negativno i to verbalno - vikanjem ili predbacivanjem, te neverbalno – emocionalnom hladnoćom i distanciranjem. Ljudi na takvu iznenadnu promjenu ponašanja najprije reagiraju zbunjeno, jer im se do tog trenutka sve činilo idealno. Rukovoditelj nije imao nikakvih primjedbi i ponašao se srdačno, da bi potom zbog neke, po njima, posve nevažne sitnice, potpuno izgubio kontrolu nad sobom.
Toplo-hladni krug
S obzirom da se takvo ponašanje nastavlja povremeno pojavljivati, ljudi svog rukovoditelja prestaju doživljavati kao osobu koja ih poštuje i u čiju se dosljednost mogu pouzdati. Štoviše, počinju ga doživljavati kao osobu koja ima problema sa samokontrolom, pri čemu to uopće ne povezuju s vlastitim ponašanjem!
Dodatna posljedica je ta da ga se ljudi počinju generalno plašiti, izbjegavati kontakt s njim te raditi svoj posao reaktivno i demotivirano. Rukovoditelj se između dva negativna napada i dalje nastoji ponašati srdačno i popuštajuće, u uvjerenju da će ljudi konačno početi cijeniti njegovu dobrotu. Međutim, strah čini da oni više ne primjećuju njegova dobra ponašanja ili ih doživljavaju kao glumu, jer stalno očekuju novi napad i jedino razmišljaju o tome kako ga izbjeći. Trude se biti „nevidljivi“ – skrivati svoja ponašanja, ne davati mu informacije i sl., kako bi na takav način odmaknuli njegovu pažnju sa sebe. Dakle, ponašaju se upravo suprotno od onoga što on očekuje. To rezultira time da on sve više ne razumije takvo njihovo ponašanje, pa počinje ljude generalno doživljavati kao nezahvalne i nevrijedne poštovanja i povjerenja. Zato njegovi napadi bijesa postaju sve češći, a tuga i razočarenje sve dublje. Tako se ovaj obrazac ponašanja vrti u krug i svi se u njemu osjećaju loše i bespomoćno.
Kako izaći iz toplo-hladnog kruga
Prava promjena nastaje kada rukovoditelji shvate (najčešće uz pomoć trenera ili savjetnika) da se ljudima ne može upravljati tako da ih se emocionalno „grije“ ili „stavlja na led“, ovisno o tome što su trenutačno „zaslužili“. Mi živimo u posve krivom uvjerenju da će ljudi sami shvatiti naše emocionalne poruke i prema njima korigirati svoje ponašanje. Očekujemo da će se boriti za našu ljubav prilagodbom svog ponašanja našim očekivanjima, a izostanak ljubavi doživjeti kao znak da da moraju nešto promijeniti. To se ne događa, jer ljudi prisutnost pozitivnih emocija doživljavaju kao normalno stanje koje ionako zaslužuju. Njihov izostanak, pak, doživljavaju kao izrazito ponižavajuće stanje kojim ih obezvrjeđujemo i odbacujemo kao ljudska bića. Stoga ih takvo stanje nikako ne može motivirati na promjenu, već kod njih može stvoriti samo jednaku „ljutnjotugu“ ili, još gore, „ljutnjotugustrah“.
Umjesto emocionalne povratne informacije svaki rukovoditelj treba usvojiti davanje redovitih verbalnih povratnih informacija svojim ljudima o njihovom radu. Pri tome prvenstveno treba uočiti, cijeniti i pohvaljivati pozitivna ponašanja i rezultate. O negativnima treba raspravljati bez predbacivanja i optuživanja, već s ciljem da se pronađe konkretan način za njihovo poboljšanje. Također, važno je i da zaposlenik osjeti posljedicu svog neodgovornog ponašanja na način da samostalno popravi situaciju koju je uzrokovao. Puno više će naučiti ukoliko treba ponovo napisati izvještaj koji je napisao loše, nego da taj posao rukovoditelj preuzme na sebe, a zaposlenika „kazni“ hladnim odnosom i neodobravanjem željenog termina godišnjeg.
Ključ je u dosljednosti
Pokazivanje konstantnog poštovanja i pozitivnog stava prema zaposlenicima temelj je izgradnje otvorenih odnosa, u kojima se jasno izražavaju očekivanja i traže rezultati.
Prvi korak je dosljednim ponašanjem uvjeriti zaposlenike da ćemo ih uvijek emocionalno prihvaćati i poštivati te da baš nikad nećemo izgubiti kontrolu zbog njihovog ponašanja. Tako ćemo stvoriti platformu za iskren odnos u kojem se otvoreno priča i o dobrim i o lošim pojavama u zaposlenikovu radu. Baš zato što ih cijenimo nećemo preuzimati njihovu odgovornost prema vlastitim zadacima na sebe, već ćemo ih pustiti da se sami suoče s posljedicama svoga rada i tako počnu raditi na osobnom usavršavanju. Isto tako, prihvatit ćemo i njihovu odluku da to ne učine, ali ta odluka može imati za konačnu posljedicu jedino njihov odlazak s tog radnog mjesta, a nikako ne naš bijes.
Zauzimanje ovakvog stava i ustrajanje u njemu dovest će do toga da će zaposlenici naposljetku prihvatiti da smo se mi kao rukovoditelji stvarno promijenili. To će rezultirati pojavom njihove istinske zahvalnosti za to što ih konačno prihvaćamo i poštujemo na pravi način. Ona će se očitovati upravo onime što želimo vidjeti – njihovim odgovornim i motiviranim pristupom radu i ostvarivanjem izvrsnih rezultata.
Ili, kako je to kratko i mudro rekao Mahatma Gandhi: „Budi promjena koju želiš vidjeti u svijetu!“
I na kraju, svaka sličnost opisane rukovoditeljske uloge sa svim ostalim našim životnim ulogama je odlično uočena i potpuno točna :)
Uživajte u promjenama u sebi i oko sebe!
U ime Ramiro tima
Tanja
