Blog post menadžer

Vođenje i situacijski pristup

Igor Pureta
Situacijski pristup vođenju je velik pomak u odnosu na crte ličnosti

Situacijski pristup vođenju pretpostavlja da različite situacije zahtijevaju različito vođenje, a voditelj utvrđuje kakva je intervencija potrebna.

Situacijski pristup vođenju pretpostavlja da različite situacije zahtijevaju različito vođenje. Voditelj treba u kratkom roku utvrditi kakva je njegova intervencija u kojoj situaciji potrebna. Za lakšu procjenu mora poznavati sposobnost i spremnost članova tima u obavljanju određenog zadatka. Ta karakteristika je važna jer ih voditelj treba usmjeravati ili davati podršku. Uspješan voditelj se stalno prilagođava promjenjivim potrebama podređenih s obzirom na kompleksnost i novost situacija kojima su izloženi.

Utjecaj situacije se nametnuo kao dominantan u istraživanjima koja su se provodila tijekom šezdesetih i sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća. Ta istraživanja su predvodili razni znanstvenici poput Fiedlera, Herseya, Blancharda, House, Vrooma, Yettona te Kerra i Jermiera.

I danas je situacijski pristup je jedan od najkorištenijih, a temeljni model ovog pristupa razvili su 1969. Blanchard i Hersey. Pristup su revidirali nekoliko puta od stvaranja i on ima široku primjenu u organizacijama radi treninga i razvoja kadrova. Ovaj model promatramo kroz dvije njegove sastavnice.

Razvojna razina podređenih prva je sastavnica situacijskog modela vođenja. Podređeni imaju razvijene određene sposobnosti i određenu spremnost potrebnu za obavljanje zadatka ili aktivnosti. Zaposlenici su na visokoj razvojnoj razini ako su zainteresirani i samopouzdani u svom poslu te znaju kako obaviti zadatak. Na niskoj su razvojnoj razini ako nemaju vještinu za obavljanje zadatka, ali imaju motivaciju i samopouzdanje za obavljanje posla. S obzirom na to, odnos između voditelja i podređenih prolazi kroz više faza.

Vođenje radnika u poduzeću

Prva razvojna faza predstavlja ulazak podređenih u organizaciju. Voditelji su u ovoj fazi usmjereni na to da podređeni što brže steknu neovisnost u obavljanju poslova. Upoznaju ih s načinom obavljanja poslova, kao i s pravilima i postupcima rada u organizaciji. Između podređenih nisu razvijeni kolegijalni odnosi niti postoji dovoljna razina temeljnih znanja i vještina za samostalno odlučivanje. U ovoj fazi autoritativno ponašanje voditelja dovodi zaposlenika do saznanja o pravilima po kojima organizacija funkcionira. Participativno vođenje još uvijek ne može dovesti do željenih rezultata i pogrešno bi ga bilo upotrijebiti.

Tijekom druge faze podređeni nastavljaju upoznavati posao i organizaciju na kompleksnijoj razini aktivnosti koje obavljaju. Oni još uvijek nisu u mogućnosti potpuno prihvatiti odgovornost za obavljanje posla. Iako je autoritarno vođenje prisutno i u ovoj fazi, postupno raste povjerenje i potpora podređenima. Ta tendencija rezultira djelomičnim korištenjem participativnog vođenja.

Zatim slijede radnici koji su motivirani i imaju većinu vještina potrebnih da posao naprave na pravi način. Iako nisu u mogućnosti potpuno samostalno obaviti posao veći dio ipak mogu obaviti sami. Podupirući stil je onaj koji odgovara ovim pojedincima. Oni su sposobni aktivno i kompetentno se angažirati u suradnji s voditeljem za donošenje odluka i ostvarenje rezultata.

U četvrtoj fazi su radnici koji su sposobni samostalno obavljati zadatke i oni to znaju. Delegiranje je optimalan stil vođenja za njih jer članovi tima imaju samopouzdanje i očekuju voditeljevo povjerenje.

Vođenje ovisi o pristupu podređenima

Druga sastavnica je ona koja se odnosi na voditelja. Pristup voditelja podređenima se sastoji od dvije dimenzije: podupiruće i usmjeravajuće. Od voditelja se zahtijeva evaluacija svojih suradnika, a nakon toga i procjena koliko su kompetentni i posvećeni ostvarenju zadatka. Na temelju tih zaključaka voditelj procjenjuje koju će od tih dimenzije vođenja primijeniti i u kojoj mjeri. Kako se vještine i motivacija radnika s vremenom mijenjaju, pristup sugerira da se sukladno tome i voditelj trebaj mijenjati. Voditelj u određenoj mjeri treba primjenjivati onu dimenziju koja će najbolje iskoristili postojeće stanje vještina i motivacije članova svog tima.

Usmjeravajuća dimenzija ogleda se kroz pomoć članovima tima za ostvarenje ciljeva davanjem uputa i smjernica, postavljanjem ciljeva, određivanjem rokova, definiranjem procesa i uloga. Ova dimenzija podrazumijeva jednosmjernu komunikaciju.

Podupirućom dimenzijom se pomaže članovima tima osjećati se samopouzdano i ugodno u radnoj okolini i situaciji u kojoj se nalaze. Uključuje dvosmjernu komunikaciju, poput postavljanja pitanja vezanih za dobivanje potrebnih podataka, rješavanja problema, davanja i primanja pohvala i kritika te dijeljenja informacija.

Četiri načina djelovanja voditelja

Vođenje ovisi o pristupu podređenima

Kombinacijom dvaju sastavnica Hersey i Blanhard stvaraju četiri načina djelovanja voditelja:

  • Usmjeravajući: jako usmjeravanje, slaba podrška. Voditelj je fokusiran na ostvarenje cilja i komunikaciju usmjerenu na cilj, a manje na podršku. Voditelj daje upute kako će se cilj ostvariti i pažljivo nadzire provedbu.
  • Trenerski: jako usmjeravanje, jaka podrška: Voditelj ima fokus na ostvarenje cilja i podržavajuću komunikaciju. Daje upute kako treba ostvariti cilj i pažljivo nadzire ostvarenje. Voditelj i dalje ima zadnju riječ.
  • Podržavajući: Jaka podrška, slabo usmjeravanje. Voditelj koristi podržavajuće ponašanje za unapređenje vještina radnika. Stil uključuje slušanje, pohvale, traženje informacija i davanje povratne informacije o učinku. Radnik dobiva od voditelja određene ovlasti za samostalno donošenje odluka u svakodnevnom poslu.
  • Delegirajući: slaba podrška, slabo usmjeravanje: Voditelj nudi manje informacija o zadatku i manje aktivne podrške. Održava samopouzdanje i motivaciju radnika. Smanjuje svoju uključenost u planiranje posla, kontrolu detalja ili objašnjavanje cilja. Radnik preuzima odgovornost za cilj na način na koji on misli da je najbolji.

Fiedlerova teorija slučajnosti

Istovremeno s istraživanjima Blancharda i Herseya 1967. objavljena je Fiedlerova teorija slučajnosti kojom autor pokušava odrediti pravog voditelja za određenu situaciju. Razvijena je proučavanjem stilova mnogih različitih voditelja koji su radili u različitim okruženjima, prije svega vojnim. Pritom je razvijen instrument Least Preferred Coworker na kojem su voditelji ocjenjivani u odnosu na motiviranost prema zadatku odnosno motiviranost prema odnosu.

Teorija slučajnosti je veliki napredak u istraživanjima vođenja jer je fokus na voditelju u nekoj situaciji. Naglašava važnost podudaranja voditeljskih stilova sa zahtjevima situacije u širem kontekstu. Problem s ovom teorijom je u tome što Fiedler pretpostavlja da se voditelj ne može promijeniti. Voditelj je učinkoviti ili neučinkovit ovisno o tome odgovara li situacija njegovoj prirodi.

Fiedlerova teorija slučajnosti identificira različite čimbenike koji utječu na ponašanje voditelja. Nastoji identificirati koji je od tih čimbenika najvažniji za određeni skup okolnosti, kao i predvidjeti stil vođenja koji će biti najefektniji za te okolnosti.

U suvremenim organizacijama situacijski pristup podrazumijeva da voditelji shvaćaju da se sposobnosti i motiviranost radnika razvijaju ili nazaduju. Uspješni voditelji sposobni su, promatrajući te karakteristike radnika u odnosu na pojedini zadatak, odrediti razinu na kojoj se radnici nalaze te sukladno tome primijeniti odgovarajući stil vođenja.

Vođenje se razlikuje od situacije do situacije

Naglasak je na pojedinačnom pristupu svakoj situaciji zbog stalnih oscilacija razvojnih razina zaposlenika. Važno je da voditelji u suvremenim organizacijama budu sposobni brzo prilagoditi svoje ponašanje karakteristikama konkretne situacije. Tako će uspješno odgovoriti na njene zahtjeve. To osobito dolazi do izražaja kada razvojne razine radnika osciliraju u različitim stadijima istog zadatka. Tada voditelj usred projekta mora mijenjati stil vođenja. Načela situacijskog pristupa vođenju mogu se primijeniti na svim razinama u suvremenim organizacijama.

Reddin je 1983. u svojoj doktorskoj disertaciji pristup temeljen na situaciji proširio u takozvani 3D model. Model je zamišljen kao praktičan alat voditeljima i menadžerima u svakodnevnim situacijama te u fokus stavlja učinkovitost kao primarnu mjeru promatranja.

Način reagiranja ovisi o situaciji, koja se pak razlikuje od slučaja do slučaja. Ono što je uspješno za jednu organizaciju, može biti vrlo neuspješno za drugu. "Sve ovisi” je osnovna parola i moto situacijskog pristupa. Kakav će pristup upravljanju biti ovisi o stanju, čimbenika u okruženju te čimbenika i mogućnosti same organizacije.

Ne postoje univerzalni organizacijski uvjeti niti univerzalni principi i pristupi upravljanju koji bi bili jednako učinkoviti za sve situacije. Stoga je važno oboružati se dobrom namjerom, pažljivim promatranjem situacije u kojoj se nalazite. Primijenite znanja koja ste naučili ili stekli iskustvom. Svakodnevno brušenje voditeljskih vještina vam je ionako u opisu posla, pa što ih prije izbrusite lakše će te i upravljati – situacijom!

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.