Zašto se mora davati povratna informacija

Tanja Pureta

Jeste li se ikada pitali koja je svrha povratnih informacija i koliko su one važne za učinkovitost unutar tima? U većini organizacija se davanje povratnih informacija poistovjećuje s kritiziranjem. Mnogi menadžeri povratne informacije smatraju nepotrebnim gubljenjem vremena te u vođenju ljudi očekuju od svojih zaposlenika da intuitivno znaju koja ponašanja su poželjna, a koja nisu. 

Međutim, pokazalo se kako su upravo povratne informacije ključne za povećanje motivacije, kao i promicanje osobnog i profesionalnog razvoja zaposlenika. Više o važnosti povratnih govori jedan vrlo konkretan primjer iz moje prakse  rada s organizacijom u kojoj je trebalo poboljšati funkcioniranje jednog tima. 

Tim se sastojao od sedam ljudi, vrlo sličnih po stručnim znanjima i sposobnostima, ali prilično različitih po pristupu poslu. Zadatak tima je bio izrada jednog kompleksnog softvera za upravljanje proizvodnjom. Svaki član tima je imao svoj dio zadatka. Pri njihovom raspoređivanju pazilo se da svi budu jednakomjerno opterećeni jer su im rokovi bili isti. Ukoliko bi bilo koji član tima izašao iz vremenskog okvira koji je imao na raspolaganju, čitav tim bi imao zastoj u radu. Posljedica tog zastoja bilo je kašnjenje u isporuci zbog čega bi i poduzeće trpjelo velike financijske gubitke.

Njihov menadžer je također bio vrlo stručna osoba. Osobno je preuzimao rješavanje svih operativnih problema koje pojedini članovi tima nisu umjeli samostalno riješiti. Prema timu je bio vrlo prijateljski orijentiran, pokušavao je izaći u susret svim željama zaposlenika te je nastojao sve sukobe zataškati u korijenu. Četiri člana tima su to znala cijeniti i radila su kvalitetno i odgovorno. S druge strane, preostala tri člana tima su imala malo ležerniji pristup poslu. Oni su koristili prijateljski stav menadžera kako bi si organizirali radni dan na što lagodniji način.

Ležerno

Vrlo često bi kasnili na posao te su po učinku stalno bili iza svojih kolega. Osim toga, sve zahtjevnije zadatke bi prebacivali na menadžera, umjesto da ih sami pokušaju riješiti. Menadžer bi to nastojao zataškati na način da bi odrađivao njihove dijelove posla. Ponekad bi igrao na kartu timskog rada, prebacujući njihove zadatke kolegama koji stižu odraditi svoj posao na vrijeme. Sve je to radio kako bi tim predao gotov proizvod u zadanom roku. Takva politika funkcionirala je dobro jedno vrijeme jer su radišni članovi tima osjećali odgovornost za preuzet posao. Osjećali su i pripadnost timu i prijateljskom rukovoditelju, pa su dali sve od sebe kako bi posao bio isporučen na vrijeme. Osim toga, smatrali su da menadžer ima neke važne razloge zbog kojih ležernoj trojki izlazi u susret. Vjerovali su da će ti razlozi s vremenom nestati, pa će im on tada ukazati na propuste u radu.

Neočekivan odlazak

Međutim, to se nije događalo. Ležerna trojka se ponašala sve ležernije, a radišna četvorka sve napetije. Rukovoditelj je vidio da su se pojačale tenzije u timu, pa je nastojao što više posla odraditi sam. Vjerovao je da će na taj način izgladiti situaciju. Plašio se ukazati ležernoj trojki na ponašanje iz uvjerenja da će oni iz protesta otići ili da će situacija postati još gora. Dogodilo se to da su, pritisnuti radom i nezadovoljstvom zbog neodlučnosti menadžera, odlučila otići dvojica od radišne četvorke. Menadžera je to potpuno šokiralo jer to nije očekivao. Oni se nikad nisu bunili, uvijek su sve napravili što im je zadao i s njima se nije posebno bavio. S druge strane, svo njegovo vrijeme je okupirala upravo ležerna trojka.

Tu se dogodio tipičan obrnuti Paretov efekt. Drugim riječima, menadžer je trošio 80% vremena na ispunjavanje želja djelatnicima koji su svojim radom pridonosili timskim ciljevima samo s 20%. S druge strane, 20% vremena je posvećivao članovima tima koji su poslu pridonosili s 80%. Menadžer treba organizirati rad tima kako bi se ostvarili zadani ciljevi. Organizacija rada podrazumijeva jasno definiranje što se treba raditi i na koji način te kako izgleda dobar rad. Jednom kada se donesu ta pravila, svi ih se trebaju jednako pridržavati. Uloga menadžera je upravo u praćenju ostvaruju li se zadani ciljevi kvalitetno i na vrijeme, kako grupno, tako i individualno.

Ugrožavanje tima

Član tima koji ne ostvaruje zadane ciljeve ili se ne ponaša sukladno standardima profesionalnosti može u značajnoj mjeri ugroziti ispunjavanje ciljeva tima. Dodatno, može ugroziti i atmosferu u timu. U takvom slučaju menadžer ima pravo i obavezu reagirati i dati mu povratnu informaciju o neprimjerenosti njegovog ponašanja. Ako on to propusti učiniti, na prešutan način postavlja nova pravila tima. Ta pravila bi se mogla protumačiti kao da se svatko može ponašati kako hoće. Na implicitan način šalje se poruka da se ne cijeni i ne promiče kvalitetan rad i profesionalno ponašanje.

U takvoj sredini odgovorni članovi tima će raditi najbolje što mogu i na neki način “vući” one manje odgovorne određeno vrijeme. Međutim, u jednom trenutku će uvidjeti da što odgovornije pristupaju poslu to su na neki način više kažnjeni. Postat će nezadovoljni i demotivirani jer su svjesni da dobivaju zadatke onih koje nije toliko briga za posao i rezultat. U takvoj situaciji većina odgovornih članova tima jedini izlaz vidi u napuštanju organizacije. To proizlazi iz činjenice da njihov menadžer i ne pokušava održavati poželjnu razinu standarda rada u timu i tolerira prekršitelje. S obzirom na njihove stručne i profesionalne kvalitete, visoko su zapošljivi i lako pronalaze novi posao. S druge strane, u timu počinju prevladavati loši djelatnici, što znatno smanjuje njegovu učinkovitost. Iz tog razloga može se dogoditi da organizacija i samog menadžera vrlo brzo proglasi neučinkovitim.

Konstantno praćenje

Zato svaki menadžer treba stalno pratiti rad svakog svog djelatnika na redovitoj bazi i odmah reagirati na njegovu slabu kvalitetu ili na kršenje standarda profesionalnog ponašanja. Na redovitim (tjednim) individualnim sastancima svakom djelatniku treba reći što dobro radi, ali i u čemu ne dostiže propisane standarde. Tako će djelatnici dobiti priliku popraviti svoju radnu učinkovitost i ponašanje (što se događa češće). Dodatno, bit će suočeni sa stalnim opomenama koje mogu rezultirati i premještajem na neko drugo radno mjesto, odnosno otkazom. Samo takvo ponašanje menadžeru može osigurati da u timu ima kvalitetne i motivirane djelatnike.

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.