Zdravlju poduzeća i organizacija treba posvetiti jednaku pažnju kao i zdravlju fizičke osobe. Ako se primijete simptomi slabijeg funkcioniranja (nedovoljna učinkovitost, lošiji rezultati poslovanja, nezadovoljstvo zaposlenika i sl.), treba pomno ispitati uzroke, kako bi se mogao primijeniti pravi lijek. Ipak, najbolje je prevenirati probleme, što se postiže redovitim sistematskim pregledima i sustavnim razvojem organizacije. U tome je u posljednjih 20 godina poduzeće Ramiro razvilo veliku ekspertizu, o čemu možete pročitati u intervjuu s Tanjom koji je originalno objavljen na portalu Uplift.
Napuštaju li ljudi posao zbog posla ili zbog šefa te kako stvoriti organizacijsku kulturu koja će biti dio imidža brenda? Odgovore smo potražili kod ”doktorice organizacije” Tanje Purete.
“Ljudi ne napuštaju loše poslove, napuštaju loše šefove”, izreka je koju se često može čuti u korporativnom svijetu. Iako menadžeri vjeruju da će većom plaćom riješiti nezadovoljstvo svojih zaposlenika, to često ne bude slučaj. Ljudi jednostavno odlaze kada se u svom radnom okruženju iz nekog razloga osjećaju ne osjećaju cijenjeno.
Kako zadržati zaposlenike u organizaciji, kako im dati do znanja da ih cijenite, kako im pristupiti, samo su neka od pitanja na koja smo odgovor potražili kod Tanje Purete, magistre psihologije, specijalistice organizacijske i industrijske psihologije i vlasnice tvrtke Ramiro. Ramiro je metaforički rečeno, kako nam kaže Pureta, “doktor organizacije”. Baš poput čovjeka, svaka organizacija je složeni organizam koji se svako jutro “budi i radi kako bi realizirala svoje ciljeve”, kaže Pureta.
Da bi u tome uspjela, ali i ostvarila željeni utjecaj u okolini, objašnjava, važno je da ta organizacija unutar sebe djeluje usklađeno. A rezultat su poticajna organizacijska kultura, zadovoljni klijenti, ali i dobri poslovni rezultati. To znači da zaposlenici trebaju znati što i kako trebaju raditi te djelovati timski u svojim nastojanjima. To nije jednostavno jer, baš poput čovjeka, organizacije su svakodnevno izložene raznim vanjskim i unutarnjim izazovima.
Pokretanje promjena u organizacijama
Ramiru se, kaže, organizacije javljaju kad osjete da posluju otežano, da im zaposlenici rade nemotivirano i neučinkovito ili da odlaze iz organizacije. Drugi simptom je nezadovoljstvo i/ili gubitak klijenata te rezultati poslovanja lošiji od očekivanih.
„Drugim riječima, javljaju nam se kad osjete nedostatak energije u sustavu i loše funkcioniranje. Tada Ramiro radi dijagnostiku, kako bi ustanovili zašto organizacijska kultura nije ispunila očekivanja, što u organizaciji funkcionira dobro, a što bi trebalo unaprijediti. Na temelju dijagnostike dajemo jasne smjernice organizaciji što treba učiniti kratkoročno i dugoročno kako bi ostvarila svoje ciljeve. U svemu tome koristimo dostupnu kreativnost i iskustvo naših zaposlenika u svrhu ispunjavanja nekog cilja“, objašnjava Pureta. Dodaje kako bi bilo idealno kada bi organizacije radile redoviti sistematski pregled te se tako stalno unapređivale, umjesto da se dovedu do stanja iscrpljenosti, kada su potrebne i intenzivnije intervencije. U tome kako
Organizacijska kultura i vrijednosti kao svjetionik za bolji zajednički rad zaposlenika
Ljudi su ključ uspjeha organizacije. Ako rade stručno, motivirano i timski, uspjeh organizacije je zagarantiran, i obrnuto.
„Zato svaka organizacija, već od samih početaka, treba voditi sustavnu brigu o svojim zaposlenicima. Treba im omogućiti jasne smjernice što i kako trebaju raditi te voditelja koji će ih pritom organizirati, koordinirati i davati povratne informacije o uspjehu. Također, treba organizacijska kultura i vrijednosti trebaju zaposlenicima jamčiti uspjeh poduzeća, kao svjetionik za bolji zajednički rad, za uspješno rješavanje nesuglasica“, kaže Pureta i dodaje kako tu važnu ulogu u organizacijama igra Odjel ljudskih potencijala ili ljudskih resursa.
„Njegova svrha je da osigura sustavno pribavljanje, razvoj i motiviranje ljudi, kako bi uspješno radili zajedno i ostvarivali ciljeve organizacije. Međutim, u tim svojim nastojanjima mora odlično surađivati s voditeljima i najvišim menadžmentom. Oni mu trebaju reći kakve ljude trebaju i koje rezultate očekuju postići. Trebaju reći i koliko su kompetentni i uspješni ljudi koje već imaju u timu te u kojem pravcu bi ih željeli dalje razvijati. Odjel ljudskih potencijala pomaže voditeljima da dobiju potrebna znanja, vještine i alate kako bi mogli svakodnevno raditi na kreativnosti koja potiče budući razvoj ljudi i sinergiju u svojim timovima“ pojašnjava Pureta.
A u poduzećima gdje ne postoji odjel ljudskih potencijala, važno je da menadžment osigura voditeljima sve prethodno navedeno.
„Naime, voditelji trebaju znati kako uspješno procijeniti rad i kompetentnost ljudi u svom timu te kako ih razvijati u uspješne i angažirane zaposlenike. Sve te smjernice, kao i znanja i vještine, mogu dobiti od vanjskih partnerskih organizacija, poput Ramira. Ipak, većim organizacijama se svakako preporučuje osnivanje vlastitog Odjela ljudskih potencijala, kojem Ramiro također može pomoći u postavljanju procesa upravljanja ljudskim potencijalima, da organizacijska kultura bude u službi zaposlenika i ciljeva organizacije, kao i u sustavnom daljnjem razvoju zaposlenika“ dodaje Pureta.
Bez kvalitetne komunikacije između zaposlenika i menadžmenta nema rezultata
U cijelom tom procesu komunikacija je krvotok organizacije, ona treba odražavati viziju, misiju i vrijednosti organizacije. Organizacijska kultura ovisi o kvaliteti komunikacije pa komunikacija treba biti pomno osmišljena i sustavno održavana. Interna komunikacija omogućava da internim korisnicima nudimo ono što želimo sami za sebe.
„Jako je važno razumjeti tko treba dobivati koje informacije, koliko često, na kakav način, kao i tko im ih treba osiguravati. Treba i stalno provjeravati jesu li primatelji informacija zadovoljni njihovom količinom i kvalitetom, s obzirom na ciljeve koje organizacija želi ostvariti. U svu ovu kompleksnost treba dodati i emocionalnu komponentu komunikacije. Ako je komunikacija kvalitetna, ona stvara pozitivne emocije i motivaciju, a ako je nekvalitetna ili se dogode greške, dovodi do ljutnje, tuge i straha. To stvara demotiviranost i neangažiranost zaposlenika, pa čak i snažan osjećaj stresa. Posljedica je narušeno zdravlje zaposlenika, loša organizacijska kultura te neučinkovitost poduzeća. Iz svega navedenog je jasno da se o njoj treba voditi stručna i sustavna pažnja u organizaciji“, kaže Pureta i dodaje kako je važno da u odjelu internih komunikacija u organizaciji budu komunikacijski stručnjaci koji će usko surađivati s menadžmentom na ostvarenju zajedničkih ciljeva.
Važnost izgradnje odnosa povjerenja i otvorene komunikacije unutar organizacije
U slučaju kada komunikacije nedostaje, u poduzećima se često nakuplja toksičnost pa pitamo Puretu kako izbjeći takve situacije.
„Jedini lijek je razumjeti da su nerazumijevanja, neslaganja i greške u komunikaciji sastavni dio života i rada. Zato ih ne treba shvaćati kao poligon za međusobno optuživanje i negativne emocije. Treba se zajednički usmjeriti da se izgradi organizacijska kultura koja će poticati otvorenu i iskrenu komunikaciju o njima i pronalaženje načina da se konstruktivno riješe te eventualno u budućnosti izbjegnu, kaže Pureta te napominje kako nikada neće doći do idealne situacije u kojoj svi sve rade bez grešaka.
„Zato je važna organizacijska kultura koja potiče strpljenje i mirnu odlučnost da stalno krčimo puteve jedni prema drugima, kao i prema zajedničkim ciljevima, ma koliko to izgledalo naporno. Na tom putu je jako važno izbjegavati pričanje drugima iza leđa i općenito besplodno jadanje kolegama, koje samo može pojačati razinu frustracije unutar organizacije. Organizacijska kultura jača ako pomažete kolegama, umjesto da im se žalite", objašnjava Pureta.
Često se događa da poslodavci shvate koliko im je neki zaposlenik vrijedio tek kad on, iz revolta ili nezadovoljstva, napusti organizacijsu. Je li to moguće izbjeći i kako, pitamo Puretu.
„To je moguće i treba se izbjeći redovitim individualnim sastancima, koje svaki menadžer treba imati sa svojim članovima tima. Idealno bi bilo da se ti sastanci odvijaju tjedno, ali može i rjeđe. Važno je da su sastanci redoviti i kontinuirani, odnosno da zaposlenik može računati na njih jer i to je način na koji se prepoznaje dobro postavljena organizacijska kultura. Na tim sastancima se stvara odnos povjerenja i otvorene komunikacije, pa služe i kao svojevrsni „toplomjer“ za detektiranje mogućih problema sa zaposlenikom. Ti problemi se, ako su pravovremeno otkriveni, mogu lako riješiti“, smatra Pureta.
Treba li zaposlenik u potpunosti biti iskren prema šefu?
Zaposlenici često ne budu posve iskreni sa svojim poslodavcima jer se plaše reakcije ili posljedica svoje iskrenosti. Čuli su od nekih kolega u organizaciji da su zbog davanja povratne loše prošli, a to je znak da organizacijska kultura nije postavljena kako treba.
„Zato se ni ne usuđuju pokušati pa tako ni nemaju loše osobno iskustvo. Drugi scenarij je da zaposlenici dugo šute i trpe, a onda impulzivno iznesu sva nakupljena nezadovoljstva, uz visoku razinu negativne emocije, što je razorno za odnose. Iz poslovne teorije i prakse se zna da poslodavac načelno cijeni iskrenost i važna mu je povratna informacija zaposlenika, ali je bitan i način na koji se iznosi. Temeljna pravila bi bila da se zaposlenici pripreme za iznošenje nezadovoljstava tako da prikupe argumente i iznesu ih na konstruktivan način te svakako završe s prijedlozima za unapređenje situacije. Drugim riječima, ako zaposlenici iznesu kritike na optuživački način te ako nisu spremni za slušanje kontraargumenata i pregovore za dolazak do zajedničkog rješenja, onda će njihovo prigovaranje vjerojatno biti doživljeno na negativan način“, kaže Pureta.
Zaposlenike treba gledati kao partnere u ostvarenju organizacijskih ciljeva
Kako uopće zaposlenicima dati do znanja da ih cijenite, a da to nije isključivo kroz nekakvu povišicu? Pureta kaže da ima puno načina.
„Najprije je važno naglasiti jedno od znanja koje nam daje organizacijska kultura. To znanje kaže da zaposlenik procjenjuje poslodavca kroz ponašanje svog neposrednog voditelja. Zato je važno da svaki voditelj prema svakom zaposleniku pokazuje poštovanje, povjerenje, da mu delegira jasne zadatke i očekivanja, da ga cijeni i pohvaljuje za ostvarene ciljeve i postignute rezultate, da mu daje otvorenu povratnu informaciju o radu na iskren i konstruktivan način, da ga pita za mišljenje i redovito informira o svemu važnom za njega i organizaciju“ objašnjava Pureta. Dodaje kako će se na taj način zaposlenik osjećati kao netko na koga organizacija računa, koga cijeni i koga doživljava kao partnera u ostvarenju ciljeva, a ne kao objekt s kojim se komunicira jednostrano i nekonzistentno.
Univerzalne vrijednosti koje privlače zaposlenike
Na pitanje koje karakteristike organizacijska kultura i poslodavci trebaju isticati za privlačenje zaposlenika, Pureta kaže kako istraživanja o tome što je zaposlenicima najvažnije za produktivnost i zadovoljstvo na poslu ukazuju na tri karakteristike.
„Prva je harmonična suradnja s kolegama, što znači dijeljenje informacija, pomoć u rješavanju problema, otvorena konstruktivna komunikacija o poteškoćama, usmjerenost na rješenje. Druga karakteristika je pravednost, što znači da zaposlenici očekuju jasna pravila rada i nagrađivanja te njihovo pravednu primjenu na sve zaposlenike. Treća je rad u organizaciji koja ima inspirativnu viziju i misiju te čija je organizacijska kultura prepoznata kao dobra, baš kao i njeni rezultati i reputacija na tržištu“, objašnjava Pureta i napominje kako su to univerzalne vrijednosti koje će većini zaposlenika biti dovoljan poticaj da se zaposle i ostanu kod poslodavca.
„Dodatno, svakako je važno da voditelji dobro upoznaju svoje ljude, kako bi znali što svakoga od njih ponaosob motivira u određenom trenutku te pronađu način kako izaći ususret tim potrebama. To je primjenjivo ako se te potrebe mogu podržavaju organizacijska kultura i vrijednosti organizacije“, dodaje.
Tijekom razgovora za posao ispitajte vrijednosti kompanije
Pureta kaže kako je jako važno da organizacijska kultura bude jasno predstavljena potencijalnom zaposleniku baš kao i način funkcioniranja poduzeća u kojem se želi zaposliti.
„Naime, poznato je da se zaposlenici i organizacije međusobno prepoznaju upravo po tome koliko im se preklapaju vrijednosti. Ako je i organizaciji i zaposleniku važna npr. suradnja, neposredna otvorena komunikacija, razvoj, usmjerenost na rješenje, priznanje za dobar rad i sl., onda će zaposlenik angažirano i lojalno raditi u takvoj organizaciji. S druge strane, ako u istu tu organizaciju dođe zaposlenik koji ne preferira timski rad te se ponaša natjecateljski prema drugim kolegama, razvija odnose samo s kolegama koji mu mogu pomoći u karijeri, ne želi primati povratne informacije o svome radu i slično, onda će se teško uklopiti u njezinu organizacijsku kulturu“, naglašava Pureta. Upravo je zbog toga nužno da se tijekom intervjua za posao detaljno ispitaju vrijednosti, dosadašnji način rada i očekivanja kandidata, kako bi se provjerilo koliko se kandidat uopće može uklopiti u organizaciju.
Menadžeri su ogledalo organizacije
Za kraj pitamo Puretu koliko zbilja ima istine u onoj izreci s početka našeg teksta, da zaposlenici odlaze zbog loših menadžera, a ne zbog posla.
„Menadžeri su ogledalo organizacije. Prema ponašanju svog neposrednog menadžera članovi tima procjenjuju čitavu organizaciju. Zato je jako važno da u organizacijskoj kulturi i menadžmentu poduzeća postoji usklađenost oko toga koje se vrijednosti trebaju promovirati te kako treba izgledati njihov odnos prema članovima tima kako bi radili motivirano i uspješno. Ako tu postoji nekonzistentnost, zaposlenici to odmah vide, što im stvara nesigurnost i nepovjerenje u cijelu organizaciju, pa je veća vjerojatnost da će i otići”, kaže Pureta.
A koje su uopće karakteristike tog dobrog menadžera? Dobar menadžer u prvom redu razumije da su ljudi njegova najveća vrijednost i zato, kaže Pureta, sustavno planira vrijeme za individualne i grupne sastanke s njima. Ne pravda se nedostatkom vremena za to jer je pronalaženje vremena za rad s ljudima sama suština njegove uloge, a na tome je bazirana i organizacijska kultura organizacije.
U suprotnom riskira nezadovoljstvo, demotiviranost, neučinkovitost te u konačnici i gubitak dobrih radnika.
Nadalje, dodaje Pureta, dobar menadžer ljudima u razgovoru posvećuje svoju punu pažnju.
Dobar menadžer sluša i čuje svog zaposlenika
„To znači da ne gleda u mobitel ili kompjutor te ne misli ni na što drugo već je potpuno usmjeren na osobu s kojom je u kontaktu. Cilj mu je dobro ju razumjeti i poslati poruke poštovanja i povjerenja. Dobar menadžer vodi računa o svim tekućim i budućim projektima koji stoje pred njegovim timom te pomno planira njihovo izvršenje i delegira zadatke sukladno mogućnostima članova tima. Redovito koordinira aktivnosti i kontrolira provedbu i rezultate. Ljude pita za mišljenje i uključuje u odlučivanje. Na probleme reagira konstruktivno, nastojeći pronaći rješenje jer svaki problem ima rješenje ako ga primijenite. Promovira u timu važnost definirane misije, ciljeva i vrijednosti te organizacijske kulture. Pravedno se odnosi prema svim članovima tima. Svoje aktivnosti nastoji uskladiti s višim menadžmentom i kolegama iz drugih timova. Ima jasan kompas, u smislu što je ispravno učiniti u određenoj situaciji. Svoje mišljenje i stavove iznosi mirno i odlučno. Od ljudi ne očekuje perfekcionizam, već usmjerenost na suradnju i zajedničko rješavanje problema. To je ukratko to!“, kaže Pureta i dodaje da možda na prvu izgleda kompleksno, ali da se sve to može naučiti.
„Štoviše, takav način rada donosi odlične rezultate i veliko zadovoljstvo u radu kako samim menadžerima, tako i ljudima kojima rukovode“, zaključuje Pureta.
