Blog post znanje

Što rukovoditelj treba odgovoriti na pitanje "Šefe, što da radim?"

Tanja Pureta

Rukovoditelji od svojih zaposlenika često čuju rečenice poput: „Šefe, zvao je netko i interesirao se za naše proizvode. Rekao sam da ćete biti u uredu za pola sata pa da Vas onda nazove. Vi ipak najbolje znate kako zainteresirati ljude za našu ponudu.“

Na ovo i slična pitanja rukovoditelji u pravilu odgovaraju tako da svojim djelatnicima daju točne upute kako da nešto naprave ili da sami preuzmu posao. U nastavku saznajte zašto rukovoditelji često upadaju u zamku obavljanja operativnih zadataka i koje su opasnosti toga. Kao i kako to promijeniti na korist sebe, svojih zaposlenika i cijelog poduzeća.

Iskusni operativci s velikim iskustvom lako zaborave da na mjestu rukovoditelja moraju voditi ljude, a ne raditi njihov posao. Istraživanja pokazuju da se većina rukovoditelja, umjesto rukovođenjem, uglavnom bavi operativnim radom. To znači da samostalno obavljaju mnoge zadatke koji su postavljeni pred njihov odjel, što se posebice odnosi na mlađe rukovoditelje. Na kraju krajeva to je posao za koji su se školovali niz godina i u kojem uživaju. Osim toga, operativni zadaci predstavljaju njihovu zonu udobnosti, dok im vođenje ljudi predstavlja svojevrstan izazov.

Zašto se rukovoditelji više bave operativnim zadacima, a manje rukovođenjem?

Prvo, rukovoditelji se u pravilu regrutiraju iz najboljih stručnjaka-operativaca. Pritom se uglavnom ne provjeravaju njihove vještine ili potencijali za aktivno upravljanje ljudima. Novopečeni rukovoditelji se osjećaju nagrađeno za ono što su do sada, na starom radnom mjestu, najbolje radili – stručno operativne zadatke. Stoga, promaknuće doživljavaju kao poruku da će se iste te vještine i dalje uzimati u obzir prilikom procjenjivanja njihove uspješnosti. Smatraju da je cilj odjela isporučiti kvalitetan posao, a kako sebe doživljavaju kao najstručnije, onda se sami prihvaćaju odrađivanja zadataka. Također, ako ne stignu nešto sami napraviti, daju točne upute za izvršenje zadatke. Zbog toga jer ne poznaju svoje zaposlenike i ne mogu procijeniti njihovu kompetentnost te jer se pouzdaju samo u sebe.

Drugo, pozicija osobe kojoj se svi obraćaju za pomoć, za mnoge je rukovoditelje vrlo primamljiva, jer ih čini jedinim stručnim autoritetom. Mnogi rukovoditelji se i pribojavaju osoba unutar tima koje bi znale više od njih. Smatraju da bi tada imali manju moć nad njima, odnosno da ne bi prema njima mogli nastupati s pozicije autoriteta. Također, netko stručniji bi mogao predstavljati i trajnu potencijalnu prijetnju njihovoj poziciji. Vodeći se logikom ako su oni za šefa izabrani kao stručnjaci, onda bi ih lako mogao smijeniti onaj koji je stručniji.

Treće je to što se novim rukovoditeljima u pravilu ne daje do znanja što se od njih očekuje na novoj poziciji. Većina njih nikada ne ode niti na trening vještina rukovođenja. Poslodavci smatraju da je to nepotrebno i da će novi rukovoditelj već sam shvatiti što i kako treba raditi. No cilj i način rada stručnjaka-operativca u velikoj se mjeri razlikuje od ciljeva i načina rada rukovoditelja. Stoga je prijenos načina rada s jedne situacije na drugu posve neadekvatan.

Koje su posljedice takvog rukovođenja?

Posljedice takve situacije su brojne i brzo postanu vidljive. Tim nauči obavljati samo najosnovnije zadatke, dok sve ostalo delegiraju svome rukovoditelju. Tako se događa paradoks da rukovoditelj obavlja operativne zadatke svog tima i pritom se još osjeća sretno i korisno! Umjesto da ima povjerenje u svoje ljude, delegira im posao i time ih razvija te postupno povećava područje njihove odgovornosti.

Problem nastaje kada se zbog toga ne stigne baviti svojim poslovima pa, iako puno radi, u očima svog rukovoditelja izgleda neuspješno. Naime, rukovoditelj od njega ne očekuje da se bavi operativom, jer za to ima svoj tim. Već od njega traži da postavi i efikasno rukovodi uspješnim timom te da odgovara na pitanja i probleme više strateške razine. Tako se npr. voditelj financija ne bi trebao operativno baviti računovodstveno-knjigovodstvenim poslovima, ma kako u njima uspješan bio, već bi trebao ustrojiti efikasan odjel. Pri tome je bitno voditi računa o zadacima koje samo rukovoditelj može napraviti, s obzirom na svoju stručnost i područje odgovornosti. Primjerice, spomenuti voditelj financija ne može nikome delegirati strateška promišljanja kojima uvelike može pomoći Upravi u donošenju odluka o poslovanju. Kako osigurati likvidnost, gdje ulagati, na čemu štedjeti i slično.

Što može i treba učiniti rukovoditelj?

  • naučiti svoje ljude da samostalno obavljaju zadatke u domeni svoje odgovornosti, umjesto da se on bavi odrađivanjem njihovih zadataka,
  • ukoliko ga ljudi dođu pitati za rješenje, potpitanjima navoditi do rješenja, umjesto davanja gotovih rješenja,
  • uvesti pravilo da svatko tko dolazi s problemom, navede i nekoliko prijedloga rješenja,
  • delegirati vodeći računa o zahtjevnosti zadatka i kompetencijama članova svog tima,
  • komunicirati zaposlenicima viziju i davati dugoročne smjernice.

Na taj način će navesti ljude na samostalno razmišljanje i donošenje odluka te ih tako vremenom osposobiti za sve zahtjevnije zadatke. Osim toga, ostat će mu dovoljno vremena da se bavi onime što stvarno i jest u domeni odgovornosti rukovoditelja - upravljanjem ljudima te strateškim analiziranjem i donošenjem odluka. U suprotnom, umjesto da se razvije u pravog rukovoditelja, razvit će se u, doduše odlično plaćen, ali ipak samo običan – helpdesk.

Da bi ova web-stranica mogla pravilno funkcionirati i da bismo unaprijedili vaše korisničko iskustvo, koristimo kolačiće. Više informacija potražite u našoj Politici Kolačića.

  • Nužni kolačići omogućuju osnovne funkcionalnosti. Bez ovih kolačića, web-stranica ne može pravilno funkcionirati, a isključiti ih možete mijenjanjem postavki u svome web-pregledniku.